SAMM nedir? BT ve iş birimlerinin uyumunun ne anlama geldiğinden ve öneminden daha önceki yazılarda bahsedilmişti. Bu yazının konusu, 2000’li yılların başında Jerry Luftman tarafından önerilen Strategic Alignment Maturity Model (Stratejik Uyum Olgunluk Modeli) ve bu yaklaşımın kapsamı olacak. Luftman’ ın SAMM önerisi, Henderson ve Venkatraman (1993)’ ın SAM yaklaşımını referanslarının arasına almıştır. SAMM, SAM’ a benzer olarak, uyum ile ilgili bir çerçeve çizmektedir. Ek olarak, uyumun nasıl ölçülebileceği, değerlendirilirken hangi kriterlerin kullanılabileceği ve geliştirilebileceği ile ilgili öneriler sunmaktadır. SAMM modelinin altı kriteri SAMM, bir organizasyondaki BT ve fonksiyonel birimlerin (iş birimlerinin) birlikte ahenk içinde çalışmalarını etkileyen 6 önemli ana başlığı (iletişim, değer/ölçüm, yönetim/denetim, ortaklık, kapsam/alt yapı, yetenekler) kullanmaktadır. Bunların vurguladığı ölçütler kısaca aşağıdaki gibidir. İletişim: BT ve iş birimlerinin karşılıklı olarak birbirini anlaması, organizasyon içi öğrenme, bilgi paylaşımı Yeterlilik/Değer Ölçümü: BT, iş birimi ve bunların dengeli ölçüm kriterleri, SLA’ ler, firma karşılaştırmaları (benchmarking) Yönetim/Denetim: Stratejik iş planlama, BT stratejik planlama, Raporlama, Bütçe kontrolü, BT yatırım yönetimi, Önceliklendirme süreçleri Ortaklık/Beraber çalışabilme: BT değerinin iş birimlerindeki algısı, Stratejik planlamada BT’ nin yeri, Paylaşılan amaç ve risk, Güvene dayalı ilişkiler, sponsorluk Kapsam/Alt yapı: Alt yapı özellikleri, Mimari entegrasyon, Yeni teknolojilerin yönetimi, Esneklik, Standartların geliştirilmesi Yetenekler: Yaratıcılık ve girişimcilik, Yönetim biçimi, Eğitim, Kültürel ortam, Değişime hazırlık SAMM modeli seviyeleri Luftman, SAMM yaklaşımı ile organizasyonların 5 olgunluk seviyesinde değerlendirilebileceğini önermektedir. Bunlar başlangıç/plansız, fikir birliğine varılmış süreçler, resmi/odaklanmış süreçler, geliştirilmiş/yönetilen süreçler ve en iyi hale getirilmiş süreçler olarak ifade edilmiştir. Kaynak
Luftman, Jerry. "ASSESSING BUSINESS-IT ALIGNMENT MATURITY," Communications of the Association for Information Systems. 4, 14: 1-49, 2000.
0 Yorumlar
SAM nedir? SAM (Strategic Alignment Model) Henderson ve Venkatraman tarafından 1993 yılında ortaya atılmış bir modeldir. BT ve iş birimleri arasındaki uyum konusunda dikkate alınması gereken parçaların neler olduğunu ve bu parçalar arasındaki ilişkilerin hangi özellikler üzerinden değerlendirilmesi gerektiği konusunda bir çerçeve sunmaktadır. SAM, uyumun sağlanması için yapılması gerekenleri içeren bir reçete değildir. Ancak uyumun sağlanması amacı ile yapılacak çalışmalarda, önem verilmesi gereken yapıları ortaya koyması nedeni ile BT ve iş birimleri uyumu ile ilgili pek çok çalışmaya öncülük etmektedir. SAM' ı oluşturan temel yapı taşları Bu model, organizasyonun dış ve iç çevre etkilerinin, iş ve BT bağlamında değerlendirilmesi ile 4 farklı ilgi alanı ortaya çıkmaktadır. SAM, bu 4 farklı alanın yoğunlaştığı konuları ve birbirleri ile olan ilişkilerini inceler. SAM, strategic fit ve functional integration olarak ifade edilen temellerin üzerine kurulmuştur. Strategic fit, herhangi bir stratejinin organizasyonun hem iç ve hem de dış çevresini adreslemesi ile ilgilidir. Functional integration ise bilgi teknolojileri ve iş birimlerinin, birbirlerini etkileyen kararlarının nasıl alındığı üzerine yoğunlaşır. (Henderson & Venkatraman, 1993:474). Strategic fit, organizasyonun BT stratejisinin iç ve dış çevre faktörleri göz önüne alınarak oluşturulmasını önerir. Dış çevre bağlamında var olan ya da yeni geliştirilmesine olanak sağlayacak stratejilere uygun bir teknoloji kapsamı, bilgi sistemlerinin yeterliği ve bu teknolojik yeteneğe hangi yollarla sahip olunması konuları öne çıkmaktadır. İç çevrede ise BT teknik mimarisi, süreçler ve yetenekler vurgulanır. Geleneksel yönetim yaklaşımları, BT’ nin sadece iç çevre yapılarına odaklanmıştır ve bu durumun doğal sonucu olarak BT sadece strateji uygulayıcı rolünü uygulamaktadır. Functional integration, BT ve iş birimlerinin uyumu konusunda doğrudan bağlantılıdır. BT ve iş birimlerinin aldıkları kararlar birbirlerini doğrudan etkiler. Bu etkiler hem dış hem de iç çevredeki yapılar üzerinde önemlidir. Dış çevre üzerindeki etkiler, strategic integration, adını alır ve BT fonksiyonlarının iş stratejilerini şekillendirmesi ve stratejilere desteği ile ilgilidir. İç çevredeki etkiler ise operational integration kavramları üzerinde yoğunlaşır ve organizasyonel süreçlere BT’ nin verdiği destek ile ilgilidir. 4 baskın uyum yaklaşımı Organizasyonlarda var olan farklı uyum yaklaşımları SAM’ ın ortaya çıkmasında etkili olmuştur. Bu uyum yaklaşımları iş ve bilgi teknolojileri stratejilerinin esas faktör olarak ortaya çıktığı iki grupta toplanabilir. İş stratejilerinin esas faktör olduğu durumlar aşağıdaki gibidir. Strategy execution: İş stratejisi detayları ile belirlenmiştir, organizasyonel ve bilgi teknolojileri yapıları tamamen bu stratejilere göre tasarlanır. İş stratejileri stratejiyi formüle eder, BT ise bu stratejiyi uygular. BT, maliyet merkezi özelliğine sahiptir. Technology transformation: Bu yaklaşımda da iş stratejisi detayları ile belirlenmiştir ancak BT sadece uygulayıcı değildir. İş stratejisine gereken desteği tam olarak verebilmek için, BT stratejisi ile BT altyapısının ve süreçlerinin de oluşturulması önem kazanır. Bu yaklaşımda üst seviye yönetim, organizasyona bir teknoloji vizyonu vermelidir. Organizasyon genelde, benchmarking yöntemleri kullanılarak pazarda, BT yetenekleri bakımından, lider olmak isteyebilir. BT stratejilerinin esas faktör olduğu durumlar aşağıdaki gibidir. Competitive potential: Bu yaklaşımda organizasyonlar, son teknolojik yeteneklerden faydalanarak ürün ve hizmetlerinde farklılık yaratmaya enerjilerini harcar. İş stratejileri, teknolojik yenilikler ile değişime uğrayabilir. Organizasyonlar, Pazar payını arttırmak, büyümek ya da yeni ürün oluşturmak isteyebilir. Service level: Bu yaklaşım çok dünyanın en iyi BT hizmetlerine ve kapasitesine sahip olmak isteyen organizasyonlarda görülür. Son kullanıcı ve müşterilerin taleplerinin mükemmele yakın bir şekilde karşılanması amacı vurgulanmaktadır. Üst yönetime, BT’ nin ihtiyaç duyduğu kaynakları sağlama konusunda önemli görev düşmektedir. Kaynak
Henderson, J C & N Venkatraman. "Strategic alignment: Leveraging information technology for transforming organizations," IBM SYSTEMS JOURNAL. ss. 472-484, 1993. Bilgi teknolojileri ve iş birimlerinin uyumu (Business-IT alignment) nedir?
Organizasyon, belirli amaçlar için bir araya gelmiş insanların, önceden belirlenmiş bir yapı içinde aynı hedefe doğru birlikte ilerleyen bir bütün olarak tanımlanabilir. Organizasyonu oluşturan birimlerin ortak amaç doğrultusunda etkinlik gösterebilmesi için aralarındaki uyum önemlidir. Organizasyondaki tüm birimlerin birbirleri ile uyumu önemlidir ve gereklidir. Bununla birlikte bilgi teknolojilerinin sağladığı katma değerin her geçen gün arttığı bu günün iş dünyasında, bilgi teknolojilerine ayrı bir sayfa açmakta fayda vardır. Bilgi teknolojileri ile iş birimlerinin uyumunun ne olduğu, bu uyumun nasıl tanımlanması gerektiğine dair pek çok bakış açısı bulunmaktadır. Bunlar, tanımın amacına ve kapsamına göre değişmektedir. Örneğin, bilgi teknolojilerini iş stratejileri, hedefleri ve ihtiyaçları doğrultusunda uygun ve gereken zamanda uygulayabilmektir (Charoensuk, Wongsurawat & Khang, 2014:133) ifadesi oldukça kapsayıcıdır ve uyumun amacını da içerir. Bu tanım, uyumun sadece tek yönünü (BT’ nin iş birimleri ile olan uyumu) vurguluyor gibi gözükebilir. Ancak stratejilerin belirlenmesinde bilgi teknolojilerinin (BT yöneticilerinin) de katkısının olması durumunda, uyan/uyulan öznenin hangisi olduğunun önemi kalmamaktadır. Bilgi teknolojileri ve iş birimlerinin uyumu neden önemlidir? İş dünyasında yer alan her işletme, uzun vadede hayatta kalabilmek istiyorsa yakın ve uzak çevresinde meydana gelen değişimleri sürekli takip etmeli, değişimler ile ilgili bilgileri doğru yorumlamalı ve gereken eylemleri zamanında gerçekleştirebilmelidir. Bu gereksinimin temel sebebi, stratejilerin hızlı bir şekilde değiştirilebilmesi ve çevre ile uyumun sağlanabilmesidir. Bu etkileşimin kontrol altında tutulması, özellikle değişimin hızlı ve yoğun olduğu rekabetçi çevrelerde önem taşımaktadır. Çevrede meydana gelen değişiklikler ile ilgili elde edilen verilerin anlamlı bilgilere dönüştürülebilmesinde bilgi teknolojileri sistemlerinin önemi büyüktür. İşletmelerin bilgi teknolojileri birimleri ve sistemleri, değişen çevreye hızlı ve etkili cevap verebilmek için gereken bilgi birikiminin oluşmasında, var olan süreçlerin güncellenmesinde önemli bir işlev yerine getirme potansiyeline sahiptir. Bilgi sistemlerini, uygun ve verimli şekilde kullanabilmek işletmeler açısından stratejik bir konudur. Ancak işletmeler bu değerli kaynaklarını para, sistem ve en önemlisi insanlar bağlamında kullanamamaktadırlar (Ross & Beath, 2013:17). Oysa bu teknoloji birimleri rekabet için kullanılabilecek silahlardır ve başarı kazanılabilmesi için teknolojinin etkili pazar ve iş stratejileri ile birleştirilmesi gerekmektedir (Dharmadhikari & Basak, 2015:52). Stratejilerin uyumlu hale getirilmesi, bilgi teknolojileri ve iş birimlerinin aynı hedefe doğru ilerlemesini sağlamanın ötesinde bir fayda sağlayabilir. Pek çok araştırma, iş birimleri ve bilgi teknolojileri uyumunun organizasyon performansı üzerinde pozitif bir etkisinin olduğunu göstermektedir (Sa Couto, Lopes & Sousa, 2016:1100). Bu sebeple farklı kademe ve birimlerde görev yapan yöneticiler iş birimleri ve bilgi teknolojileri arasındaki uyuma önem verirler. En son yapılan “Bilgi Teknolojilerinde Kilit Konular ve Trendler” araştırması raporunda bilgi teknolojilerinin iş birimleri ile stratejik uyumunu, son on iki yılın sekizinde en önemli öncelikler arasında yer almıştır. Ayrıca bu sekiz yılın, biri hariç hepsinde en önemli iki konunun arasında yer almıştır (Benlian & Haffke, 2016:1). Konuya verilen öneme paralel olarak, beş yüz tecrübeli yönetici ile yapılan bir çalışmada, en önemli işletme ihtiyaçları ile bilgi teknolojileri yatırımlarının uyumlu hale getirilmesi için muazzam kaynaklar ve enerji harcandığı belirtilmiştir. Buna rağmen her beş işletmeden sadece birinin, bu çabalarının başarıya ulaştığını hissettikleri ortaya çıkarılmıştır (Elmorshidy, 2013:819). Araştırma bulgularına göre uyum konusuna çok önem verilmesine rağmen çoğu zaman istenilen amaca ulaşılamadığı görülmektedir. Peki, uyumun sağlanamamış olması, bu işin zorluğundan mı yoksa uygun bir yöntemin kullanılmıyor olmasından mıdır? Venkatraman’ ın SAM ve Luftman’ın SAMM yaklaşımları bu noktada işimizi kolaylaştırabilir. Kaynakça Benlian, Alexander & Ingmar Haffke. "Does mutuality matter? Examining the bilateral nature and effects of CEO–CIO mutual understanding," Journal of Strategic Information Systems. ss. 1-23, 2016. Charoensuk, Suwatana, Winai Wongsurawat & Do Ba Khang. "Business-IT Alignment: A practical research approach," Journal of High Technology Management Research. 25: 132-147, 2014. Dharmadhikari, Vijay Kumar & P. C. Basak. "Aligning Technology Strategy with Business Strategy For Sustained Grow of a Hi-Tech Company," International Journal of Management Research and Business Strategy. 4, 2: 50-67, 2015. Elmorshidy, Ahmed. "Aligning IT With Business Objectives: A Critical Survival And Success Factor In Today’s Business," The Journal of Applied Business Research. 29, 3: 819-828, 2013. Ross, Jeanne & Cynthia Beath. "Reinventing Corporate IT-EXPLOIT FOR STRATEGIC BENEFIT," A Harvard Business Review Insight Center Report. ss. 17-18, 2013. Sa Couto, Eduardo, M. Filomena Castro Lopes & Rui Dinis Sousa. "Can IS/IT Governance contribute for Business Agility?," Procedia Computer Science. 64: 1099-1106, 2016. İşten çıkartılmakta olan Sandra ile üst yönetim arasındaki ilişki üzerine
Filmde konu edilen şirketin üst yönetimi ile Sandra arasındaki ilişkinin temel olarak iki yönü ön plana çıkmaktadır. Öncelikle bir organizasyon tanımlanırken ortaya konulan hiyerarşik yapı (görev ve sorumluluk paylaşımı anlamında), bu işletmede oluşturulamamıştır. “Sandr’ anın işten çıkarılması” konusu insan kaynakları bölümünün görev ve sorumluluğundadır. Bu konu bir çalışan ile işletme arasındaki sözleşmenin bitirilmesi anlamına geleceğinden, ilgili sürecin üst yönetim ve Sandra arasında insan kaynakları bölümünün aracılığı ile gerçekleştirilmesi gerekirdi. Oysa işten atılma olayı Sandra’ nın fonksiyonel yöneticisi olan ustabaşı tarafından takip edilmiştir. Dolayısıyla Sandra ile üst yönetim arasındaki formal ilişkinin zayıf olduğu söylenebilir. İkinci olarak, üst yönetim Sandra’ yı işletme için yapılması gereken işlerde kullanılabilecek bir kaynak olarak görmektedir. Sandra çalıştığı işletme açısından herhangi bir kişidir. Sandra ile üst yönetim arasında Kartezyen ve sadece sayılar (verimlilik hesabı) üzerinden ifade edilen bir ilişki vardır. Sandra’ nın işten çıkarılma sürecinde şirkete karşı tutunduğu stratejiyi üzerine Herhangi bir işten çıkarılma sürecinin, işletme ile çalışan arasındaki bir olaylar bütünü olması gerekirken, bu örnekte (işletmenin tercih ettiği oylama sebebi ile) süreç çalışanlar arasındaki ilişkiler üzerinden devam etmiştir. İşletme açısından önem verilen sonuç, maliyet oluşturan iki kalemden (Sandra’ nın işletmeye maliyeti ve prim maliyeti) birinin elimine edilmesidir. İşletme bu sürece tamamen Kartezyen dünyanın parametrelerini kullanarak yaklaşmaktadır. Bunun yanında Sandra ise işten atılma olasılığını kişisel olarak algılama eğilimi göstermektedir. Buna ilk örnek Sandra’ nın kendini iş için yetersiz görmesidir, ancak öyle olsaydı işletme Sandra’ yı doğrudan işten çıkarma kararı verebilirdi. Diğer bir örnek de Sandra’ nın iş arkadaşlarının kendisini istemediğini düşünmesidir, oysa arkadaşlarının primi tercih etmesinin genel sebebi maddi ihtiyaçlarıdır. Bu bağlamda Sandra içinde bulunduğu durumun parametrelerini şirket ve üst yönetim üzerinden değil de iş arkadaşları üzerinden yönetmeye çalışmıştır. Her ne kadar üst yönetim ile iletişim kanallarının çok açık olmadığı gerçek olsa da Sandra doğrudan üst yönetim ile iletişime geçme konusunda bir eylemde bulunmamıştır. Oysa işletme açısından Sandra tamamen vazgeçilmesi gereken biri değildir (çünkü işletme doğrudan Sandra’ yı işten çıkarmamıştır). Bu gerçeklik ışığında Sandra enerjisini işten çıkarılma sürecinin kaynağı (üst yönetim ve maliyet hesabı) yerine diğer parametreler üzerinde yoğunlaştırdığı için yanlış bir çözüm yöntemi seçmiştir. Üst yönetimin Sandra’ nın şirkette çalışması ile ilgili tutunduğu durumu üzerine Şirket, Sandra’ nın iş gücü olarak kullanılmadığı zamanlarda da amaçlarına ulaşabildiğini görmüştür. Bu anlamda, Sandra’ nın işe başlaması anında, şirketin Sandra’ nın maaşı ve primler olmak üzere iki maliyet konusu vardır. Bir şirketin amacının en az maliyet ile hedeflerine ulaşmak olduğu düşünüldüğünde şirketin Sandra’ yı işten çıkartma ya da prim verme konusunda bir tercih yapması, şirket açısından doğru olacaktır. Oysa insan kaynakları stratejisi olarak bu tercihin çalışanlara bırakılması her durumda şirket açısından kötü bir sonuca varacaktır. Sandra’ nın işten atılması durumunda (ki bu gerçekleşmiştir), Sandra’ nın işten atılmasını istemeyenler mutsuz olmuşlardır ve kendileri ile şirket arasındaki ilişki bu sonuçtan negatif olarak etkilenecektir. Sandra işten atılmamış olsaydı prim almak isteyenler amaçlarına ulaşamamış olacaklardı ve bu durum onların mutsuz olması ile sonuçlanacaktı. Yine bir kesimin şirketle olan ilişkisi zarar görecekti. Bu bağlamda şirketin iki maliyet kaleminden biri üzerinde tercih yapması, şirket açısından etik bir soruna yol açmaz ancak bu tercih sürecinde kullanılan strateji her açıdan işletme için olumsuz olmuştur. Sandra’ nın şirketin son kararı karşısındaki tutumu üzerine Sandra’ nın iş arkadaşları ile yaptığı tüm konuşmaların ana fikri, iş arkadaşlarının zaten vermiş oldukları (şu ya da bu sebeple) kararlarını (sonuç olarak kazanacakları maddi faydayı) değiştirmektir. Bu değişim gerçekleşseydi iş arkadaşları kazanacakları maddi faydadan, Sandra’ nın faydası lehine fedakârlıkta bulunacaklardı. Sandra’ nın ilkesi “bir başkasının zarar görmesi pahasına kendine fayda sağlamama” temeline dayanmaktadır. Şirket’ in son kararına karşı Sandra da kendi ilkesi ile tutarlı bir sonuca varmıştır. Kendinin iş sahibi olması durumunda işini kaybedecek birinin olması sebebiyle Sandra iş teklifini kabul etmemiştir. Sandra’ nın verdiği son karardan gerçek bir mutluluk duyması (filmin son sahnesindeki telefon konuşması) vardığı sonucun “ödeve uygunluğundan” ziyade “ödeve göre” olduğunu göstermektedir. Dolayısıyla Sandra’ nın şirketin son kararı karşısındaki eyleminin ahlaki değerinin yüksek olduğu söylenebilir. Sandra öyle olması uygun olduğu için değil, öyle olması gerektiği için şirketin son teklifini reddetmiştir. Sandra’ nın iş arkadaşlarının kendisine karşı olan tutumunu üzerine Sandra’ nın iş arkadaşları, genel olarak, Sandra’ nın argümanlarını dinlemişler ve bazıları değerlendirme yaptıktan sonra son kararlarını vermişlerdir. Ancak karar verme aşamasında “gerçek değerlendirme” yapılmamıştır. Öncelikle Sandra’ nın bazı arkadaşları Sandra ile aralarındaki geçmişe dayalı hikâyeleri de işin içine katarak (örneğin Sandra’ nın daha önceden gerçekleşmiş kusurlu bir eylemi üstlenmesi) değer biçme yapmışlardır. Bunun yanında, Sandra’ nın yaptığı ikna konuşmalarının bir kısmında “diğerlerinin fikirlerinin” neler olduğu da önem kazanmıştır. Bu bağlamda bu tip konuşmaları yapanlar da “değer atfetme” eylemi içinde olmuşlardır. Bu durum birbirleri ile iş ilişkisinin yanında (iş yerindeki zamanlarının önemli bir bölümünü sosyal iletişim içerisinde geçirdiklerinden) sosyal anlamda da ilişki içinde olan insanlar açısından doğal karşılanabilir. Bunun ile birlikte Sandra’ nın işten çıkarılma sürecindeki ilk oylamada daha fazla kişinin Sandra’ nın aleyhinde oy kullanmasına rağmen ikinci oylamada daha az kişi aynı tercihi yapmıştır. Bu durum Sandra’ nın iş arkadaşlarının Sandra’ nın argümanlarını dikkate aldığını ve fikirlerini değiştirdiklerini göstermektedir. Ben olsaydım İşletmenin Sandra’ nın işten çıkarılma sürecinde, kararlarını birden fazla kez değiştirebildiği gerçeği ortadadır. Sandra’ nın son kararını vermeden önce kendisine yapılan teklif de bu değişen kararlardan biridir. Bu değişen kararların hepsi de gereken maliyet azatlımınım gerçekleştirilebilmesi üzerinedir. Ben böyle bir durumda kalsaydım, üst yönetimden karar vermek için biraz zaman isteyip yeni bir öneri sunmayı denerdim. Bu öneri iki aşamadan oluşabilirdi. a) Primlerin azaltılmasını ve kendi maaşında da bir sonraki değerlendirme zamanına kadar belirli bir kesinti yapılarak, işletmenin amaçladığı maliyet çözümünün sağlanması. Bu durum her ne kadar çalışanların daha az prim almasına yol açsa da primleri tamamen ortadan kaldırmadığı için makul olarak karşılanabilirdi. b) Yeni bir iş arayışı süreci başlatmak. Çalışanlarına sadece üretim sürecindeki bir kaynak olarak yaklaşan bu tip bir işletmenin bir sonraki maliyet azaltma hamlesi, iki çalışanın daha işten çıkarılması olabilir. Böyle bir işletmede uzun süreli ve mutlu bir çalışma ortamının yaratılması zordur. Dolayısıyla yeni bir iş aramak uygun bir çözüm olurdu. Whiplash isimli film, çok yetenekli bir öğrenci olan Andrew ile devam ettiği müzik okulundaki efsanevi öğretme Fletcher arasındaki ilişki üzerinden performans, hedef, başarı ve hedefe ulaşmak için yapılabilecekler konularını işlemektedir. İş hayatındaki aynı kavramlar filmdeki karakterler, karakterlerin tutumları ve davranışları üzerinden de değerlendirilebilir.
Andrew için birinci öncelik hedefe ulaşmak, performans göstermek, yarışma grubunda yer almak ya da Fletcher’ ın beğenisini kazanmak değildir. Bu adımlar Andrew’ un yaşantısındaki kendi gerçekliğinde ancak birer basamak olarak görülebilir. Andrew için bateri çalmak, hayatına yön veren tüm kararlardaki temel, vazgeçilmez ögedir. Andrew’ un ürünü, kendini tamamlama yolu, toplumda kendi yerini belirlemesini istediği varlık durumu bateri çalmaktır. Kendini bateri çalmak ile var oluşsal seviyede eşitlemiştir. Bu bağlamda Marx’ ın olumlamasını yaşamaktadır. Bateri çalma eylemine yönelik olmayan her karar, Andrew tarafından bateri çalmasını ve bu konuda gelişmesini engelleyen bir durum olarak görülmektedir. Andrew kelimenin tam anlamı ile kendini bu işe adamıştır. Bunun için hem fiziksel hem de ruhsal engeller ile karşılaşmıştır. Bu zorlu durumlar karşısında da limitlerinin en son noktasına kadar zorlamıştır. Andrew’ un üstün bir performans sergileyebilmek için gerekli olan kişilik yapısını, kendini adama yeteneğine sahip olduğu söyleyebiliriz. Fletcher bir yönetici olarak yok edici bir performans ile ortaya konabilecek ürünü ve çalışanı aramaktadır. Fletcher’ ın kendi konusuna tam hâkimiyeti, bu performansı ortaya koyabilecek potansiyele sahip kişileri bulmasını ve onlara yol göstericilik yapmasını sağlamaktadır. Ancak Fletcher kullandığı yöntemler sadece en iyilerin var olabildiği bunun yanında yeterince iyi olabileceklerin bile yok olduğu bir durumla sonuçlanmaktadır. Fletcher ve Andrew arasındaki ilişki tamamen gönüllülük esasına dayanmaktadır. Fletcher yöntemlerini açıkça söylemektedir ve eylemleri de bunları desteklemektedir. Böylelikle katı bir Kant bakış açısı ile eylemlerin belirli bir ilkeden ötürü olduğu ve etik değer taşıdığı söylenebilir. Ancak Kuçuradi açısından eylemlerin sonuçlarının insan üzerindeki etkilerine bakılması gerekliliği vardır ve bu bağlamda, yıkıcı duruma yol açan bu eylemlerin etik değer taşımasından bahsedilemez. Giriş Bütün bilimsel araştırmaların amacı, araştırmacıyı fiziksel ve ruhsal yönden rahatsız eden bir problemin çözümünü bulmaktır. Bu çözüm arayışında kullanılan bilimsel yöntem tüm araştırma türlerinde ortaktır. Bu sebeple, bu bağlamdaki amaç ve yöntem kavramları üzerinden araştırmaları sınıflandırmak mümkün değildir. Araştırmalar sonucunda üretilen bilgi, değişik araştırma türleri açısından farklılık gösterebilmektedir. Dolayısıyla, araştırmaları sonunda elde edilmesi amaçlanan bilgiye göre sınıflamak uygun olacaktır (Karasar, 2014:23; Büyüköztürk & diğerleri., 2014:13). Bu bağlamda araştırmalar, temel ve uygulamalı araştırmalar olarak sınıflandırılır. Temel Araştırmalar Temel araştırmalar sınıfındaki çalışmaların amacı, salt bilgi üretmektir. Bu türdeki araştırmalar ile anlama, açıklama ve kuram geliştirme düzeylerine kadar bilgi üretilebilir. Esas gaye, problemi iyi bir biçimde anlamak, problem ile ilgili eksik bilgileri tamamlamaktır (Tutar, 2013:518). Yöntemsel analiz çalışmaları, kuram üretme amaçlı nitel araştırmalar bu gruba girer (Büyüköztürk & diğerleri., 2014:13). Temel araştırmaların amacı salt bilgi üretmek de olsa elde edilen sonuçların toplum yararına kullanılabilmelidir. Bu durumun doğal sebebi, araştırma için kullanılan verilerin araştırmacının çevresinden elde edilmiş olmasıdır. Topluma bu fırsatın verilmesi araştırmacının görevlerinden biridir (Karasar, 2014:26). Uygulamalı Araştırmalar Uygulamalı araştırmalar, var olan bir sorunu çözme, bir durumu daha iyi hale getirme, geliştirme amacı taşır. Araştırmacı problem çözümünde belirli bir hedefe yönelmiştir. Bu tür araştırmalarda problemlerin fiili olarak çözülmesi sonucu vardır. Bu durum, bilimin doğadaki olayları kontrol altına alma fonksiyonunu yerine getirir (Karasar, 2014:27). Bilgi üretme, temel araştırmaların esas gayesi olarak ifade edilmektedir ancak uygulamalı araştırmalar sonucunda da bilgi üretilebilir. Deneysel çalışmalar, belirli sorunları belirlemeye ve uygun çözümler üretmeye yönelik çalışmalar ve problemler için somut ürün çıkarmaya yönelik çalışmalar bu gruba girer (Büyüköztürk & diğerleri., 2014:13). AR-GE Araştırma-geliştirme türündeki araştırmalarda, üretilmiş bilginin, problemin çözümü için kullanılabilecek ürünlerin ortaya çıkarılması amacı vardır. AR-GE araştırmaları, yeni bilgi elde etmek ya da var olan bilgileri geliştirmek amacı ile de yapılabilir. Bu tür araştırmalardaki süreçler temel araştırma, deneysel çalışmalar ve uygulamalı araştırmadır (Bedük, 2012:11). Eylem Araştırması Eylem araştırmasının temel amacı, var olan bir durumun koşullarını daha iyi hale getirebilmek için yapılması gerekenlerin belirlenmesidir. Bu tür araştırmalarda araştırmacı ve problemin tarafları mevcut durumun değerlendirilmesini yapmak için beraber çalışırlar. Eylem araştırmasında katılımcılar araştırma ekibinin bir parçası olarak görülürler. Amaç genellemeler yapmak değil, var olan bir durumu daha iyi hale getirebilmektir (Büyüköztürk & diğerleri., 2014:19). Türkiye’ de Uygulamalı Araştırmaların Durumu Uygulamalı araştırmaların var olan bir sorunu fiili olarak çözme amacı taşıması, bu tür çalışmaların sonunda somut ürünler elde edilmesini sağlamaktadır. Ülkelerin zenginleşmesinde önemli bir yere sahip olan inovasyon ve teknolojik gelişme bu tip çalışmaların sonucunda ortaya çıkmaktadır. Yeni bir teknolojiyi elde etmek, var olan bilgiler ile yeni ürün ve araçlar üretmek, yeni sistemler geliştirmek uygulamalı araştırmalar ile mümkün olabilmektedir. Gelişmekte olan ülkeler sınıfında yer alan Türkiye’ nin uygulamalı araştırmalar türünden çalışmalara önem vermesi gerekmektedir. Türkiye’ nin uygulamalı araştırmalar konusunda bulunduğu yeri gösterebilmek için bazı Ar-Ge göstergeleri kullanılabilir. Bunlar Ar-Ge yoğunluğu, finans kaynağı bakımından Ar-Ge harcamaları, araştırmacı sayısı, patent başvuru sayısı ve bilimsel yayın göstergeleri olarak değerlendirebilir (Ünal & Seçilmiş, 2013). Ünal ve Seçilmiş (2013)’ ün çalışması Türkiye’ nin verilen göstergeler açısından AB, ABD ve Japonya ile karşılaştırıldığında oldukça geride olduğunu göstermektedir (s. 14-24). Bu göstergelerin bir sonucu olarak Türkiye’ nin 1995 ve 2010 yılları arasında, yüksek teknolojinin toplam ihracat içerisindeki payı Grafik 1’de verilmiştir. Grafik 1:Toplam İhracat İçerisinde Yüksek Teknoloji İhracat Payı (%) (Korkmaz, 2010:20 Görüldüğü gibi Türkiye, uygulama araştırmaları sonucunda elde edilebilen yüksek teknoloji türünden somut ürünlerde, gelişmiş ülkeler ile kıyaslandığında daha zayıf bir durumdadır. Korkmaz (2010)’ a göre Ar-Ge ve ekonomik büyüme arasında uzun dönemli ve GSYİH ile de kısa dönemli ilişki vardır (s. 3328). Bu ilişkiler uygulama araştırmaları türünden olan Ar-Ge çalışmalarının, her ülke için olduğu gibi, Türkiye için de önemini ortaya koymaktadır. Bu bağlamda Türkiye’ de faaliyet gösteren firmaların Ar-Ge çalışmalarına öncelik vermeleri ülkenin ekonomisi ve geleceği açısında önemlidir. Kaynakça
Bedük, Aykut. Karşılaştırmalı İşletme-Yönetim Terimleri Sözlüğü. 3. Ankara: Nobel Akademik Yayıncılık, 2012 Büyüköztürk, Şener, Ebru Kılıç Çakmak, Özcan Erkan Akgün, Şirin Karadeniz & Funda Demirel. Bilimsel Araştırma Yöntemleri. 18. Ankara: Pegem Akademi, 2014 Karasar, Niyazi. BİLİMSEL ARAŞTIRMA YÖNTEMİ. 26. Ankara: Nobel Akademik Yayıncılık, 2014 Korkmaz, Suna. "TÜRKİYE’DE AR‐GE YATIRIMLARI VE EKONOMİK BÜYÜME ARASINDAKİ İLİŞKİNİN VAR MODELİ İLE ANALİZİ," Journal of Yasar University. XX, 5: 3320‐3330, 2010. Tutar, Hasan. İşletme & Yönetim Terimleri Ansiklopedik Sözlük. 1. Ankara: 2013 Ünal, Targan & Nisa Seçilmiş. "Ar-Ge Göstergeleri Açısından Türkiye ve Gelişmiş Ülkelerle Kıyaslaması," İşletme ve İktisat Çalışmaları Dergisi. I, 1: 12-25, 2013. 1. İNSAN
Tanım 1: “Toplum hâlinde bir kültür çevresinde yaşayan, düşünme ve konuşma yeteneği olan, evreni bütün olarak kavrayabilen, bulguları sonucunda değiştirebilen ve biçimlendirebilen canlıdır.” (TDK, 2016). Tanım 2: “İnsanla ilgili çağdaş araştırmaların geniş bir sentezini Arnold Gehlen (1904-1976)’ de görmekteyiz. O’na göre insan biyolojik olarak hayvanın gelişmiş bir türü olmanın aksine çok zayıf ve ilkel bir varlıktır. Doğal güdüleri ise hemen hemen yok gibidir. Buna karşılık zekâ yönünden çok gelişmiş olan insan, yakın çevresine uyumlu olmak değil, tavır almak yetkinliğine sahiptir.” (Yakuboğlu, 2009, s. 83) 2. YÖNETİM Tanım 1: “Yönetim belirli hedefleri gerçekleştirmek için bir araya gelmiş iki veya daha fazla kişinin meydana getirdiği bir grup faaliyeti ya da sosyal bir olaydır.” (Eren, 2015, s. 1). Tanım 2: “Yönetim, önceden belirlenmiş hedeflere ulaşmak için yararlanılacak araç ve kaynakların örgütün amaç ve hedefleri doğrultusunda verimli, etkili ve uygun bir biçimde kullanılmasını kapsayan faaliyetlerin bütünüdür. ” (Güney, 2015, s. 7). 3. STRATEJİ Tanım 1: “Strateji, rakiplerin faaliyetlerini de inceleyerek, amaçlara varmak için belirlenmiş, nihai sonuca odaklı, uzun dönemli, dinamik kararlar topluluğu olarak tanımlanabilir.” (Ülgen ve Mirze, 2013, s. 35). Tanım 2: “Strateji bir firmanın nasıl, ne zaman ve nerede rekabet edeceğine, kime karşı rekabet etmesi gerektiğine ve hangi amaçlar için rekabet etmesi gerektiğine ilişkin farkındalığını yansıtır.” (Pearce ve Robinson, 2015, s. 4). 4. STRATEJİK YÖNETİM Tanım 1: “Stratejik Yönetim, şirketin amaçlarına ulaşması için tasarlanan planların oluşturulması ve uygulanmasıyla sonuçlanan kararlar ve eylemler olarak tanımlanmaktadır.” (Pearce ve Robinson, 2015, s. 3). Tanım 2: “Modernist görüş açısından stratejik yönetim: “işletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirebilmek, ona sürdürülebilir rekabet üstünlüğü ve dolayısıyla ortalama kar üzerinde getiri sağlayabilmek amacıyla, eldeki üretim kaynaklarının (doğal kaynaklar, insan kaynakları, sermaye, altyapı, hammadde, v.s.) etkili ve verimli olarak kullanılması” olarak tanımlanabilir.” (Ülgen ve Mirze, 2013, s. 28). 5. ORGANİZASYON Tanım 1: “Örgüt, belirli bir görevi devamlı, ahenkli ve uyumlu olarak yapmak amacıyla bir kişinin yönetiminde teşkilatlanmış insan topluluğudur. Kısaca örgüt, birçok kişinin bilinçli bir şekilde oluşturduğu güç ve eylem birliğidir.” (Güney, 2015, s. 3). Tanım 2: “Organizasyon bir düzeni veya düzenlemeyi ifade eder. Gerçekten organizasyon denildiğinde:
6. REKABET Tanım 1: “Rekabet, serbest piyasa mekanizması içinde faaliyet gösteren en az iki iktisadi birimin fiyat ve dışı çeşitli araçlarla karlarını yükseltmek ve en büyük pazar payını elde etmek amacı ile giriştikleri stratejik etkileşim sürecini ifade etmektedir.” (Soba, Nalbantçılar ve ark., s. 197). Tanım 2: “Aynı alanda faaliyet gösteren işletmeler (rakipler) arasında, kazancı maksimize etmek amacıyla yapılan yarışmadır.” (Tutar, 2013, s. 354). KAYNAKÇA EREN, E. (2015). Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, Beta, İstanbul. GÜNEY, S. (2015). Örgütsel Davranış, Nobel, Ankara. KOÇEL, T. (2010). İşletme Yöneticiliği, Beta, İstanbul. PEARCE, J. A. II, ROBINSON, R. B. (2015). Stratejik Yönetim – Geliştirme, Uygulama ve Kontrol (M. Barca, Çev. Ed.), Nobel, Ankara. SOBA, M., NALBANTÇILAR, A. B., GÖKERİK, M. (2011) REKABETÜSTÜ OLMAK İÇİN ETKİLİ BİR ANAHTAR: YÖNETİM İNOVASYONU (KONYA İLİ TEKSTİL SEKTÖRÜNDE BİR ARAŞTIRMA), XI. Üretim Araştırmaları Sempozyumu TDK (2016). <http://www.tdk.gov.tr/index.php?option=com_gts&kelime=%C4%B0NSAN >, (SGT: 16.10.2016) TUTAR, H. (2013). İşletme & Yönetim Terimleri Ansiklopedik Sözlük, Detay Yayıncılık, Ankara. ÜLGEN, H., MİRZE, S. K. (2013). İşletmelerde Stratejik Yönetim, Beta, İstanbul. SOBA, M., NALBANTÇILAR, A. B., GÖKERİK, M. (2011) REKABETÜSTÜ OLMAK İÇİN ETKİLİ BİR ANAHTAR: YÖNETİM İNOVASYONU (KONYA İLİ TEKSTİL SEKTÖRÜNDE BİR ARAŞTIRMA), XI. Üretim Araştırmaları Sempozyumu YAKUBOĞLU, K. (2009). İNSANIN ONTOLOJİK AÇIDAN TANIMINA İLİŞKİN YAKLAŞIMLARIN EĞİTİM AÇISINDAN ÖNEMİ, Sosyal Birimler Araştırma Dergisi, 13: 77 – 93. 1. ENRON HAKKINDA Enron 1985 yılında, doğal gaz dağıtımı yapmak için iki dağıtım firmasının bir araya gelmesi ile kurulmuştur. Bu birleşim ile ABD’ nin en uzun doğalgaz boru hattına sahip şirketi haline gelmiştir. Enron kuruluşundan 2001 yılına kadar geçen on altı yılda hem var olduğu piyasaları hem de ürün ve hizmet yelpazesini genişletmiştir. Bu bağlamda Doğu Avrupa, Afrika, Orta Doğu ve Asya gibi pek çok pazarda, doğal gaz boru hatları, elektrik, su ve bilgi iletim tesisleri başta olmak üzere pek çok işletmeye sahip duruma gelmiştir (Sağlar ve Kandemir, 2007, s. 23) (Atmaca, 2012, s. 193). Enron’ un piyasadaki algısı ve finansal raporlamalarının sonucu olarak ortaya konan şirketin başarısı ve ABD borsasındaki başarısı paralellik göstermektedir. Şirketin en karlı olduğu 2001 yılından en düşük değerli olduğu 2002 yılı arasındaki borsa performansı Şekil 1’ de gösterilmiştir. 2. ENRON SKANDALI Enron Skandalı olarak anılan ve Enron Şirketi’ nin iflas etmesi ile sonuçlanan olaylar zinciri temel olarak, şirketin olduğundan daha karlı gösterilmesi için muhasebe kayıtlarında yapılan hileler ve bu hilelerin denetim şirketi Arthur Andersen tarafından gizlenmesi olarak özetlenebilir. 2.1 Skandala Giden Yol – Enron’ un Yaklaşımı Enron Skandalı’nda, muhasebe sisteminde gerçek olmayan, kanıtlanması zor ve geniş bir takdir yetkisinin kullanıldığı kayıtlar görülmektedir. Şirketin yaptığı uzun vadeli anlaşmaların muhasebe sistemine kaydedilmesi için olası kazançların o günkü değerlerine dönüştürülmesi gerekmiştir. Bu anlaşmaların varsayıldığı gibi gerçekleşmesinde ve maliyetleri konusunda sıkıntılar olmasına rağmen, nakit akışında bir problem olmadığı yönünde muhasebe kayıtları oluşturulmuştur (Sağlar ve Kandemir, 2007, s. 24-25). Enron ’un hizmet ve ürün çeşitliliği gün geçtikçe artmıştır. Fiziksel tesisler, ticaret operasyonları ve ulusal sınırları aşan, çok ürünlü iş modelinin karmaşık yapısı, var olan muhasebe sisteminin limitlerini esnetecek hale gelmiştir (Healy ve Palepu, 2003, s. 9). Atmaca (2012)’ ye göre şirket, finansal tabloların ve bunlardan oluşturulan raporların yatırım faaliyetleri için referans olarak kullanıldığını bildiğinden, karlarını olduğundan daha yüksek, borçlarını da olduğundan daha düşük göstermiştir. Bu hileli operasyonlara ek olarak Enron’ un karlılığını yüksek gösterebilmek adına muhasebe kayıtlarında pek çok karmaşık işlemin yer aldığı görülmüştür (s. 193). 2.2 Skandala Giden Yol – Bağımsız Denetimler Enron olayı ile ilgili yazılmış çalışmalara bakıldığında enerji şirketi ile beraber Arthur Andersen isimli denetim şirketinin de adının sıklıkla geçtiği görülmektedir. Bu olay kapsamında Arthur Andersen denetim firmasının Enron’ a hem dış denetçilik hem de iç denetçilik ve yönetim danışmanlığı hizmetlerini vermektedir (Sağlar ve Kandemir, 2007, s. 28). 2000 yılında, Arthur Andersen denetim işlerinden 27 milyon dolar kazanmışken danışmanlık faaliyetleri sonucunda 27 milyon dolar gelir elde etmiştir (Healy ve Palepu, 2003, s. 15). Arthur Andersen’ in müşterisi olan Enron’ u kaybetmemek için finansal tablolarda usulsüz değişiklikler yapmıştır (Sağlar ve Kandemir, 2007, s. 31). Atmaca (2012)’ ye göre Arthur Andersen’ in Enron için hazırladığı raporlarda problemli kayıtların fark edilmesine rağmen, raporlara yansıtılmadığı ve olumlu görüşlerde bulunduğu görülmüştür (s. 193). Arthur Andersen’ ın denetim faaliyetlerini hileli yapmasına yol açan bir ortam da ABD’ deki sistemdir. Büyük denetim firmalarının, ABD’ deki piyasayı ele geçirmesini engellemek için reklam ve sert rekabete izin verilmiştir ve denetim firmalarının denetim dışı gelirleri (danışmanlık), asıl işleri olan denetim gelirleri ile rekabet edebilecek seviyeye gelmiştir (Sağlar ve Kandemir, 2007, s. 28). Bu durum denetim firmaları üzerinde bir baskı unsuru olarak görülebilir. 3. SKANDALIN ETKİLERİ 3.1 Skandal Neden Bu Kadar Dikkat Çekmiştir? Enron olayının ekonomik ve toplumsal etkileri hem ABD’yi hem de dünyayı etkilemiştir. Bu skandal sonucunda ABD’ de 4.500, dünyada da 85.000 kişi işini kaybetmiştir, ABD’ nin ekonomisine etkisi ile tahmini olarak 64 milyar dolardır (Sağlar ve Kandemir, 2007, s. 22). Bu olayın kendisinin dikkat çekmek için yeterince büyük olmasına rağmen, bu kadar geniş ölçekli etkileri olan hileli kayıtların fark edilememiş olması piyasadaki tüm güveni zedeleme potansiyel sonucunu doğurmuştur. Enron’ un da aralarında olduğu mali tablolardaki hileler ve denetim problemleri sebebiyle ortaya çıkan skandallar sermaye piyasalarına, üst düzey yönetimlere, finansal raporlara, bağımsız denetim sistemine ve denetçilere karşı bir güven sorununa yol açmıştır (Dinç ve Cengiz, 2014, s. 222). Bu sebeple Enron olayına tekil bir örnek olmaktan ziyade, muhasebe ve denetim sistemindeki sorunların bir sonucu olarak yaklaşılmıştır. 3.2 Muhasebe ve Bağımsız Denetim Sistemlerine Etkisi Enron olayının sonuçlarının büyüklüğü ve skandalın oluşmasına imkân veren karmaşık ilişkilerinin ortaya konması, bu durumun bir sistem sorunundan kaynaklandığını göstermektedir. Bu sebeple ABD başta olmak üzere muhasebe ve bağımsız denetim sistemlerinde değişikliklere ve düzenlemelere gidilmiştir. ABD kongresi, Enron olayına benzer bir piyasa krizini önleyebilmek adına, 2002’ de Sarbane’s Oxley Hareketi adında bir manifesto ile kapsamlı iyileştirmeler ve ABD Menkul Kıymetler Borsası Komisyonu’nun (SEC-Securities Exchange Commission) kullanabileceği ek kaynakların verilmesi talebini dile getirmiştir (Arnold ve Lange, 2004, s. 763). Sarbane’s Oxley Kanunu, Enron skandalı ile kamuoyunda, sermaye piyasalarına karşı oluşan güven kaybını ortadan kaldırmak ve borsada işlem gören şirketlerin şeffaflık, dürüstlük ve mali tablolarını açıklamadaki sorumluluklarını yerine getirmelerini sağlamak amacını hedeflemektedir (Dinç ve Cengiz, 2014, s. 222). ABD’deki bu gündem Avrupa ülkelerini ve Türkiye’yi de etkilemiştir ve bağımsız denetim sistemlerinde iyileştirme yapmalarına sebep olmuştur. Sarbane’s Oxley Kanunu bağlamında Avrupa Birliği üyesi ülkelerde çalışmalar yapılmıştır ve 2006 yılında denetim standartlarını belirleyen yeni bir yönerge çıkarılmıştır. Bu akımın da etkisi ile Türkiye’de 2011 yılında 6102 sayılı yeni Türk ticaret Kanunu’ndaki yükümlülükler ile sermaye şirketlerinde bağımsız denetim zorunluluğu getirilmiştir. Bu çalışmanın amacı piyasalarda bulunan şirketlerin şeffaflığının ve güvenilirliğinin güçlendirilmesidir. Bu düzenleme ile Kamu Gözetimi, Muhasebe Denetim Standartları Kurumu kurulmuştur. Yeni TTK ile bağımsız denetime oldukça önem verilmiştir ve şirketlerin kurumsallaşma, yaşamlarını sürdürebilme, rekabet gücü kazanımı, kamu güveninin oluşturulması ve şeffaflık konularına yaklaşımlarda uluslararası uyum fırsatı sunulmuştur (Köroğlu, 2015, s. 41). 4. SONUÇ/YORUMLAR Enron skandalı, şirketin gerçeği yansıtmayan finansal bilgiler ile oluşturulmuş mali tabloların, denetim firması Arthur Andersen tarafından bilinçli olarak olumlu görüş bildirmesi sonucunda oluşmuştur. Böylelikle hem kamuoyu hem de hissedarlar yanlış bilgilendirilmişler ve şirket olması gereğinden çok daha değerli ve karlı gösterilmiştir. Skandalın ortaya çıkması, hem Amerika’ da hem de dünyada etkili olmuştur. Olay sadece Enron ve Arthur Andersen aktörlerinden oluşan basit bir olay olarak değerlendirilmemiş, muhasebe ve denetim sistemindeki eksiklerin bir sonucu olarak değerlendirilmiştir. Böylelikle sistemi düzeltebilmek amacı ile ABD’ deki Sarbane’s Oxley Kanunu başta olmak üzere Avrupa Birliği ülkelerinde ve Türkiye’ de kamu otoritesinin uygulamaya koyduğu yeni düzenlemeler yürürlüğe girmiştir. Bu yeni uygulamaların temel amacı, hem finansal raporlar üzerindeki bağımsız denetim mekanizmasının etkin hale getirilmesi, standartlaşmanın sağlanması hem de kamuoyu açısından finansal piyasalardaki güvenin geri kazanılmasıdır. KAYNAKÇA
ARNOLD, B., LANGE, P. (2004). Enron: an examination of agency problems, Critical Perspectives on Accounting, 15: 751–765. ATMACA, M. (2012). MUHASEBE SKANDALLARININ ÖNLENMESİNDE İÇ KONTROL SİSTEMİNİN ETKİNLEŞTİRİLMESİ, Afyon Kocatepe Üniversitesi, İİBF Dergisi, 14(1): 191-205. BBC NEWS (2002). ENRON: Timeline- December 2001: Bankrupt, <http://news.bbc.co.uk/hi/english/static/in_depth/business/2002/enron/timeline/12c.stm>, (SGT: 06.03.2016) DİNÇ, Y., CENGİZ, S. (2014). Muhasebe Denetiminde Hata ve Hilenin Denetçi Etiği Açısından İncelenmesi: Enron Skandalı Örneği, Çankırı Karatekin Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 5(1): 221-236. HEALY, P. M., PALEPU, K. G. (2003). The Fall of Enron, Journal of Economic Perspectives, 17(2): 3-26. KÖROĞLU, Ç. (2015). TÜRKİYE’DE CUMHURİYETİN İLANINDAN GÜNÜMÜZE KADAR MUHASEBE DENETİMİ KONUSUNDA YAŞANAN GELİŞMELER, Niğde Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 8(3): 31-44. SAĞLAR, J., KANDEMİR C. (2007). Enron Olayı: Muhasebe Hilesi mi, Sistem Hatası mı?, Çukurova Üniversitesi İİBF Dergisi, 11(1): 20-39. ÖZET Sürekli değişen çevre koşullarında varlıklarını sürdürmeye çalışan işletmelerin karşılaştıkları yeni durumlar, küreselleşme öncesi kapalı bir sistem içinde yaşayan organizasyonlarınkinden oldukça farklıdır. Çevre şartlarındaki bu farklılaşma sebebiyle, işletmeler yeni çözümler ve yaklaşımlar geliştirmişlerdir. Bu yaklaşımlar için kesinlikle doğru olanlar veya olmayanlar gibi bir ayrıma gitmek zordur. Ancak varlıklarını uzun yıllardır, başarılı bir şekilde sürdürmeyi başarmış vizyoner şirketler incelendiğinde, bazı ortak özellikler dikkati çekmektedir. Vizyoner şirketlerin paylaştıkları yaklaşımlar, benzer bir durumlarda yanı tepkiyi vermek, aynı vizyon ifadelerine sahip olmak ya da karizmatik liderlerin koydukları kuralları harfiyen uygulamak gibi kesin çizgilerle belirlenmiş değillerdir. Vizyoner şirketler, kendilerini başarılı yapan ve bulundukları sektörlerdeki diğer işletmelerce takip edilmelerini sağlayan yetenekler geliştirmişlerdir. Bu yeteneklerin temeli, sahip oldukları temel değerlerinin gösterdiği hedeften çıkmadan, çevredeki değişimleri algılayıp bunlara göre kendilerini uyumlu hale getirmelerini sağlayan mekanizmalara sahip olmalarıdır. Collins ve Porras 2001’ de kaleme almış oldukları Kalıcı Olmak isimli kitap çerçevesinde hazırlanmış olan bu çalışma, vizyoner şirketlerin paylaştıkları yaklaşımları incelemektedir. Vizyoner işletmelerin paylaştıkları özellikleri Türkiye’ deki işletmeler üzerinden inceleyen araştırmalar da bu çalışmanın Türkiye’ de Durum başlığı altında yer almaktadır. Anahtar Kelimeler: Kalıcı İşletmeler, Kurumsal Süreklilik, Öz Değerler, Değişim 1. GİRİŞ Küreselleşme süreci ile işletmeler sadece yakın fiziksel çevrelerindeki rakipler ile değil, dünya genelindeki işletmeler ile de rekabet içine girmişlerdir. Rekabet alanının genişlemesi ile birlikte işletmeler daha önceleri karşılaşmadıkları problemler ve durumlar ile yüzleşmek zorunda kalmışlardır. Böylelikle organizasyonlar, çevre şartlarının da etkisi ile her türlü duruma ayak uydurabilecek bir yapıya doğru evrilmek durumu ile karşı karşıya kalmışlardır. İşletmelerin, pek çok ve farklı parametrenin var olduğu bu küresel ortamı algılayabilmeleri, gerekli tepkileri verebilmeleri ve hatta değiştirebilmeleri için, çevrelerinden gelen girdileri olabildiğince çabuk bir şekilde algılayıp kendilerini de bu ortama adapte edebilmeleri gerekir. İşletmelerin başarılı ve kalıcı olabilmeleri, çevrelerine uyum sağlayabilme yeteneklerinin etkinliğine bağlıdır. Bu adaptasyon özelliği rüzgâr nereden eserse işletmenin o yana doğru gideceği tipte bir değişim yeteneği değildir. Değişimin nasıl ve ne kadar olacağının kontrol edilebilmesi için kullanılabilecek bir öz değerler sistemi, değişim yeteneği ile birlikte organizasyonun sağlıklı ve uzun bir hayat sürmesini sağlayacak önemli iki unsurdur. İşletmeler temel olarak, toplumların ihtiyaçlarını karşılamak için mal ve hizmet üretme amaçlarını taşırlar (Koçel, 2010, s. 75). İşletmeler, bu amaçları yerine getirirken gerçekleştirecekleri faaliyetler tek bir sefer için değildir. İşletmeler aynı zamanda devamlılıklarını da sağlamaya yönelik çalışmalarda bulunurlar. Çünkü şirketler, sadece mal ve hizmet üretmeye değil, sosyal bir yapı olarak varlıklarını sürdürme amaçlarını taşırlar (Sınayış, Erkut, 2009, s. 97). Günümüz işletmelerinin varlığını sürdürdüğü çevre, sürekli bir değişim içindedir. Bu değişim ortamı, şirketlerin bugüne kadar ayakta kalmalarını sağlayan bilgi, kurumsal kültür, iş süreçleri, vizyon ve misyon gibi içsel parametreleri her geçen gün eskitmektedir. Dolayısıyla işletmelerin pazar paylarını koruyabilmeleri ve arttırabilmeleri, yeni pazarlara girebilmeleri, en genel anlamda, varlıklarını sürdürebilmeleri, içsel parametrelerini farklılaştıran çevre koşullarına uyumlu hale gelebilme yeteneklerine bağlıdır. İşletme ve organizasyon yapıları gün geçtikçe değişmektedir. Bu değişimin sebebi, işletmelerin dâhil oldukları çevrenin, işletme ihtiyaçlarını belirlemesi ve yönlendirmesidir. 2. İŞLETMELER VE ÇEVRE İLİŞKİLERİ 2.1 Dünün İş Dünyası Koşulları Geçmişte işletmeler ve organizasyonlar, kendilerini dış dünyadan soyutlamış bir şekilde, kapalı sistem yaklaşımı ile varlıklarını sürdürebilmekteydi. Klasik yaklaşımın temel alındığı zamanlarda, işletmelerin temel amaçları verimliliği arttırmak ve bunu sağlayacak organizasyon ve yönetim yapısının bulunmasıydı. Dış çevre unsurlarının ve bu unsurların değişimlerinin altının çizilmemesi, sadece organizasyon içi yani kontrol edilebilen parametrelerin dikkate alınması, bu yaklaşımın kapalı sistem kavramları ile açıklamasına yol açar (Koçel, 2010, s. 313). Böylelikle işletmelerin dış çevreden aldıkları girdilerin her zaman kontrol edilebildiği, dış çevrenin hiç değişmediği ya da değişimlerin önceden tahmin edilebildiği bir ortamın varsayıldığı, doğal bir sonuç olarak karşımıza çıkmaktadır. Organizasyon ve organizasyonu oluşturan insanlar arasındaki ilişkilerin de organizasyon ve çevre arasındaki ilişkiye benzer şekilde, ilişkilerin önceden tanımlanabildiğinin, rasyonelliğin ve tahmin edilebilirliğin yüksek olduğunun varsayıldığını görebiliriz (Koçel, 2010, s. 266). Çalışanların işletmenin amaçlarına ulaşabilmesi için tanımlanmış görevleri, tanımlanmış sınırlar içinde yerine getirecekleri öngörülmüştür. Klasik yönetim bakış açısı ile insan işletmeyi oluşturan makine ve teçhizatlar gibi üretim sürecinin bir diğer unsuru olarak görülmüştür (Elden, 2004). Dünün yaklaşımları katı, sınırları çizilmiş, belirli bir çizgiden sapmayan bir çevreyi öngörmektedir. Eski yaklaşım kısaca kontrol, düzen ve tahmin kavramlarını barındırır (Gibson, 1997, s. 133). Dünün iş dünyası düşüncesinin temelini oluşturan, değişmeyen ve kontrol edilebilen çevre ve insan yaklaşımlarının, şu anda içinde yaşadığımız sürekli değişen ve karmaşıklaşan dünyanın sorunlarına cevap bulmada yeterli olmayacağı görülmektedir. Gelecek, geçmişin süreklilik arz eden çizgisini devam ettirmeyecek, süreksizlikler dizisi olacaktır (Gibson, 1997, s. 5). Dolayısıyla tek düze giden, sadece önceden belirlenmiş etkilere, yine önceden belirlenmiş tepkiler vermeyi temele alan yaklaşımlar, organizasyonları geleceğe taşımakta yetersiz olacaklardır. Her sorunun doğru bir yanıtının bulunabildiği, kullanılagelen kontrol mekanizmaları günümüz dünyasında işe yaramamaktadır. Dolayısıyla, değişen çevreye uyum sağlayamayan, katı organizasyonlar, çizgisel olmayan bir ortamda, işe yaramayan çizgisel yaklaşımlar ortaya koyacaklardır (Gibson, 1997, s. 7). 2.2 Yarının İş Dünyası Koşulları Bu çalışmada bugünün iş dünyasının koşulları isimli bir alt başlık olmayacak çünkü bugün geçmişte kalmıştır. Bugünün değişmiş koşullarını dünden fark etmemiş olmak, işletme açısından bir durum tespiti olarak adlandırılabilir. Bu durumun sebebi, eksik bir bakış açısıyla, vizyoner bir lider eksikliği, strateji ekibinin piyasa koşullarını ön görememesi, yönetim kurulundaki tecrübeli yöneticilerin yakın zamanda işten ayrılmaları gibi taktiksel eksiklikler olarak değerlendirilebilir. Oysa sorunu tanımlayıp çözmek organizasyonun çoktan geri kaldığını ifade etmektedir (Gibson, 1997, s. 21). Yarının dünyasında düzensizliklerin ve belirsizliklerin yer aldığı görülür. Böyle bir dünyadaki organizasyonun uzun bir yaşama sahip olması değişen çevre koşullarına ayak uydurabilmesine bağlıdır. İşletmelerin özgünlüğünü koruyarak uzun süreler devamlılığını koruyabilmesi, çevre etkisi ile başkalaşırken hikâyesini devam ettirebilmesi ile ilgilidir. Collins ve Porras (2001)’ a göre, önemli olan hikâyenin özgünlüğüdür (s. 107). 2.3 Kaotik ve Öngörülemez Dünyada Var Olabilmek Kaos ve belirsizlik ortamında yaşamak, bu kavramlara alışmayı ve tek bir kesinliği aramamayı gerektirir. Böyle bir ortamda hayatta kalabilmek, çevre ile uyumu, çevreden gelen girdileri dikkate almayı, negatif entropi ile dengeye ulaşmayı gerektirir. Negatif entropi dış çevrenin farkında olma ve dış çevre ile etkileşim halinde olma durumunda ortaya çıkar (Koçel, 2010, s. 317). Termodinamiğin konusu olan ve tüm sistemleri etkileyen bir parametre olan entropi bozulmanın, yok olmanın bir göstergesidir. Entropi etkisinin mutlak olması, organizasyonların entropi eşiklerini önceden fark etmesini ve adaptasyon için gerekli çalışmaları yapmasını yaşamsal bir öncelik olarak ortaya çıkarır. Bu tip bir yaklaşım, organizasyonun çevre ile uyum sağlaması ve yaşamlarını sürdürebilmelerini sağlar (Alpan ve Efil, 2011). Bazı işletmelerin, belirsizlikler ile dolu bir dünyada kalıcı olmayı başardıklarını görürüz. 3M, Ford, IBM, Walt Disney vb. gibi şirketlerin özgün hikâyeleri vardır. Bu şirketler öz ideolojilerini değiştirmezler. Bu şirketlerin öz ideolojileri ile uyumlu kararlarının her zaman gelişmeye ve değişmeye hazır olduklarını görürüz (Collins ve Porras, 2001, s. 115). Süreklilik ifade eden ideoloji ile gelişebilen ve değişebilen kararlar birbirlerini dışlamaz (Gibson, 1997, s. 44). İşte bu şirketler, tahmin edilmesi güç olayların gerçekleştiği bu dünyada, ideolojilerine ters olmayan, ancak her zaman değiştirebildikleri kararları ile çevreye uyum sağlamayı başarabilirler. 3. MARATON KOŞUCULARI Bir organizasyonun amacı insan ihtiyaçlarının karşılanması için gereken unsurların doğrudan ya da dolaylı olarak karşılanabilmesi için üretim elemanlarının uygun şekilde çalıştırılarak mal veya hizmet üretilmesidir. İşletmelerin bu amaçları tek seferlik değildir. Bu amaçlar kümesi, işletmenin varlığının sağlanması, büyümesi ve sürdürülebilirliği ile tanımlanmaktadır (Dil, 2014, s. 15). İşletmelerin kalıcı bir şekilde varlıklarını sürdürebilmelerini sağlayan temel unsur nedir? Kalıcı şirketlerin performansları her zaman ortalamanın üzerinde mi olmuştur? Bu sorunun cevabı olarak, ortalamanın üzerinde performans sergilenmesinin verilmesi literatürde kabul görmüştür. Oysa yüksek performans göstererek, en iyiler listesine girmiş olan işletmelerin bile varlıklarını devam ettiremedikleri görülmektedir (Dil, 2014, s 16). Kalıcı, uzun süredir ayakta kalabilmiş şirketlerin ortak özelliklerine baktığımızda, bu işletmelerin çalıştıkları alanlarda önde gittiklerini, çalışmalarının sektördeki diğer takipçileri tarafından incelendiğini, iletişim içinde oldukları çevreyi kökten değiştirdiklerini görebiliriz. Bu şirketler için kar elde etmek, herhangi bir işletme de olduğu gibi, temel amaçlardan biridir. Ancak kalıcılığı yakalamış şirketler, hissedarlarına para kazandırmaktan da öte, bulundukları toplumda derinden iz bırakırlar (Collins ve Porras, 2001, s. 40). 3.1 Zamandan Bağımsız Değerler Günümüz dünyasında popüler olmuş pek çok yönetim yaklaşımı bulunmaktadır. Bunların bir kısmı, deyim yerindeyse moda olmuş, belirli bir dönem sonra unutulmuşlardır. Oysa bu çalışmanın odak noktası olan vizyoner şirketler incelendiğinde, bu organizasyonların zamandan bağımsız, taktiksel sebepler ile değiştirilmeyen değerlere sahip olduğu görülür. Vizyoner şirketlerin en temel özelliği, hepsinin ortak olarak sahip oldukları “tek ve kesin doğrular” olmamasıdır. Ortak nokta, hepsinin değişmeyen öz değerler kümesine sahip olmalarıdır. Onlar, amaçlardan oluşan bir kümeyi takip ederler. Öz ideoloji, değişmeyen değerler kümesi, Stephen Covey tarafından “gerçek kuzey ilkeleri” olarak nitelendirilir (Gibson, 1997, s. 33). Öz ideoloji, vizyoner şirketlerde öylesine derine işlemiştir ki hemen hemen hiç değişikliğe uğramaz. Vizyoner şirketler öz ideolojilerinin her zaman onlara yol göstereceğine inanmışlardır. Özellikle zorlu zamanlarda, değişmeyen ilkeler, yardıma koşarlar. Ford’ un değişmeyen ilkesi otomobili demokratikleştirmektir. Piyasa koşulları sebebiyle fiyatları arttırma şansı varken, hissedarların dava açması karşısında bile, otomobil fiyatlarını arttırmamıştır (Collins ve Porras, 2001, s. 74). Bu örnek, maraton koşucularının kârı tek bir amaç olarak hedefe koymadıklarının açık bir örneğidir. Uzun soluklu bir organizasyon için, değişim doğal olarak her an gerçekleşir. Sürekli değişen günümüz dünyasında, yerinde kalmak için çalışmak yeterli değildir. Kalıcı olmak isteyen şirketler, entropinin bozucu etkisinden kurtulabilmek için çevre ile etkileşime girip çevreye uyum sağlayabilmek için değişmek zorundadır. Vizyoner şirketler, öz ideolojileri ve değişim arasında bir seçim yapmaz. Hem ideolojilerini korurlar, hem de ilerici olmak için değişmeye çalışırlar (Collins ve Porras, 2001, s. 120). Hem sürekliliği sağlamak, hem de değişimi istemek aynı anda var olabilir (Gibson, 1997, s. 16). 3.3 Süreklilik (Tutarlılık) ve Değişimi Yönetebilme Süreklilik ve değişim birbirlerinden farklı iki kavramdır. Süreklilik belli bir durumu koruma, bulunduğu düzlemde devam etme anlamını taşır. Değişim ise var olandan farklıya doğru bir yer değiştirmedir. Bu açılardan bakıldığında süreklilik ve değişme özelliklerinin aynı anda var olması beklenmeyebilir. Oysa başarılı örgütler, bu iki kavramı kendi içlerinde taşıyabilme yeteneğine sahiptirler. İşletmeler varlıklarını korumak ve ömürlerini uzun tutmak isterler. Süreklilik, işletmeler açısından doğal bir gerekliliktir. Ancak sürekliliği, var olan durumu koruma şeklinde yorumlamak, hayatına sürekli değişen çevre şartlarında devam eden örgütler için sonun başlangıcı olabilir. Bu açıdan bakıldığında, vizyoner şirketlerin süreklilik anlayışlarının, öz ideolojilerinin çevresinde şekillendiğini görürüz. Öz ideoloji dışındaki her şey vizyoner bir şirket için değişmeye adaydır (Collins ve Porras, 2001, s. 322). İlkeler etrafında tutarlı bir duruş sergilemek bir işletme için yeterli bir durum değildir. Takip edilen değerlerin mükemmel olması, değişen dünya ile birlikte hareket etmeyi tek başına sağlayamaz. İşletmelerin, sürekli devinim halindeki çevrede ayakta kalabilmek ve bunun da ötesinde, vizyoner şirketler gibi, devinimi yaratabilmek için değişimi kabul etmeleri gerekmektedir (Collins ve Porras, 2001, s. 114). Bu noktada değişimin yönetebilmesi de şirketleri başarılı ya da başarısız olarak ikiye ayıran bir yetenektir. İşletme, değişimi iyi yönetebilecek mekanizmalara sahip değilse rüzgâr nereden eserse o tarafa doğru dönen bir yaprak gibi belirsiz bir geleceğe doğru ilerleyebilir. Başarılı örgütleri diğerlerinden ayıran özellik değişimin bilinçli gerçekleştirilmesidir. Bu tip işletmeler her zaman ileriye doğru bakabilen alt sistemleri geliştirirler, böylelikle hep çağdaş kalabilirler (Collins ve Porras, 2001, s 43). İlerlemenin nasıl olacağı ve değişimin yönetilmesinin kuralları işletmenin ilkelerinde saklıdır. Öz ideoloji, vizyoner şirketler için asla değişmez, adeta şirketin pusulası gibidir. Böylelikle işletmeler karar vermeleri gerektiğinde, bu değişiklik iyi midir diye sormak yerine, bu seçim ilkelerimize uygun mudur diye sorarlar. Öz ideolojinin var oluş sebebi yol göstermek ve ilham vermektir. Bu yapının sonucu da organizasyonların hiçbir zaman çağdışı duruma gelmemeleridir (Collins ve Porras, 2001, s. 43). 3.4 Şirket Kültürü Kültür, insanın içinde yaşadığı, etkilediği, etkilendiği karşılıklı bir veri alış-verişinin olduğu gerçeklikler bütünüdür. Kültürü insanlar oluştururlar. Kültürün temel unsurları, insan düşünceleri, karşılaşılan durumların algılanması, değerleri ve davranışlardır. Kültür, insanın yaşamının tamamını kapsar ki bu kapsam iletişim, sorun çözme, hayata bakış, ahlak, estetik gibi değerlerin tümüdür. Kültür kavramının, insan ve dâhil olduğu çevre arasındaki etkileşimi içermesi, insan ve kültürün karşılıklı olarak değişmesine yol açar. Düşüncelerin ve davranışların oluşturduğu kültürel unsurlar, değerler temelli değişimden etkilenirler (Gizir, 2008, s. 185). Şirket kültürü de yukarıda kültür için bahsedilen özellikleri barındırır. Örgütü oluşturan üyeler, ideolojiyi, anlayışları, belirli olaylar karşısında tutumları paylaşırlar ve bu paylaşım grubu bir arada tutar (Gizir, 2008, s. 186). Kurum kültürü, kurumu oluşturan insanlar tarafından doğal olarak içselleştirilmiştir çünkü kültür insanların etkisi ile var olur, değişir ve gelişir. Kurum kültürü, yazılı bir metin halinde olmasa da çalışanların davranışlarını, bireyler arası ilişkileri düzenleyen anlayışlar kümesidir. Bu değerler demeti, kurumun tarihindeki hatıraları da içerir (Elden, 2004). Kurum kültürünün, kurumu oluşturanlarca içselleştirilmemesi, kültürün sadece yazılı dokümanlardaki davranış biçimi olarak algılanması durumunda kültür, kurum için gerekli faydayı sağlayamaz. Yalnızca yazılı davranış kurallarına dayanan bir organizasyondan kırılganlığı yüksek bir toplumsal sistem olarak bahsedilebilir (Elden, 2004). Kırılganlığı düşük, esnekliği yüksek olan şirketlerde ise kültür ve organizasyon arasındaki ilişki oldukça sağlamdır. Örgütün sadece belli başlı alt sistemlerinin değil de örgütünün tamamının sürekliliğini göz önüne aldığımızda, kurumların çevreye ayak uydurabilme yetenekleri karşımıza çıkar. Vizyoner şirketler, gelişmeyi ve değişimi sağlayabilmek için tanımlanmış süreçlere sahiptirler (Collins ve Porras, 2001, s. 121). Buradaki öz, örgütlerin esnek olabilmeleri için güçlü bir kültüre sahip olmaları değildir. Önemli olan kültürü oluşturan unsurların özellikleridir. Bu bağlamda, performansları iyi olmayan şirketlerin de güçlü kültürleri olabileceğini belirtmek gerekir. Bu tip şirketlerin kültürleri işlevlerini yerine getiremez, çevre değişimleri ile ilgili olmak yerine iç politikaları öne çıkarmıştır (Pearce, Hill ve arkadaşları, 2015, s. 345). Vizyoner işletmeler, kültürün önemini ve örgütü bir arada tutmadaki işlevselliğinin farkındadır. Bu tip örgütler bir üründe ya da pazarda başarılı olmak yerine, herhangi bir alanda başarıyı yakalayabilecek örgütsel kültürü oluşturmak için çalışmışlardır. Örneğin, Amerikan temelli HP şirketi, çok başarılı bir ürüne odaklanmayıp başarılı ürünler geliştirebilecek organizasyonu oluşturmak için çalıştılar (Collins ve Porras, 2001, s. 40). Bu yaklaşıma paralel olarak, Kozlu, bir Japon firmasındaki denetim mekanizması unsurlarının firmanın felsefesinde aranması gerektiğinden bahseder. Bu felsefe, kültürü de oluşturan, değer ve inançlardan oluşur. Yine Kozlu’ ya göre, bu genel geçerliliği olan yön gösterici değerler, özel koşullar için gereken çözümlere ulaşmada yol göstericidir. Organizasyon kültürünün işlevsel olduğu vizyoner şirketlerde, kültür sadece belirli çevreler için yönlendirici değildir. Bu tip bir kültür küresel ölçekte fayda sağlaması için şekillendirilmiştir. Ülkeden ülkeye değişen normlar, anlayışlar küresel organizasyonları direkt olarak etkiler. Dolayısıyla kültürel farklılıklar, organizasyon kültürü tarafından tanınmak zorundadır (Pearce, Hill ve arkadaşları, 2015, s. 345). Farklılıkları kabul etmiş bir örgüt, farklılıklardan gelecek girdileri değerlendirmeye ve kendini girdilere göre değiştirmeye de hazırdır. Pearce, Hill ve arkadaşları (2015), Alman yazılım şirketi SAP CEO’ su Hennig Kagerman’ adan alıntıladığına göre bu farklılıklar kültürü, yaratıcılığı ve SAP’ nin piyasa yani çevre duyarlılığını arttırmaktadır (s. 346). 3.5 Karizmatik Lider Şart Değildir! Organizasyonlar sosyal yapılardır. Sosyal yapıdaki hiyerarşiler, hiyerarşideki katmanlar arası iletişim, haberleşme yöntemleri, algılar ve sosyal yapıyı oluşturan insanlar arasındaki bilgi akışı karmaşık bir yapı oluşturmaktadır. Bu karmaşık durumu, daha yapısal daha tahmin edilebilir bir hale getirmek için organizasyon içinde çeşitli yöntemler kullanılır. Klasik yönetim bakış açısı ile organizasyon içindeki tüm birimlerin önceden tanımlanması, birimler arası görev ve sorumlulukların kesin olarak belirlenmesi yaklaşımları benimsenmiştir. Klasik yöntemlerde, zaten var olduğuna inanılan sebep sonuç ilişkisinin bulunması hedeflenmektedir. Amaç, orada bir yerde duran, her durum için geçerli olacak kesin doğruyu bulmaktır. Yöneticinin görevi de bu sabit ve her durumda başarılı yapıyı oluşturmaktır. Yöneticinin başında bulunduğu, insanlardan oluşan örgütün ise görevi bu tanımlı yapı içinde, deyim yerinde ise her durumda ne yapacağı önceden tanımlanmış bir makine gibi, verilen görevleri yerine getirmektir. Bu bağlamda çalışanlar ve sosyal yapı pasif bir durumdadır. Modern zamanlara yaklaştıkça yöneticinin, sadece tek bir unsur olarak örgütü değil, örgütü oluşturan insanın kendisi, insanlar arası ve insan ile işletme arasındaki ilişkileri de göz önüne alması gerekliliği ortaya çıkmıştır. Yöneticilik kavramı, mekanik süreçlerin yönetilmesi yaklaşımındaki idari anlamına ek olarak, insanları yönlendiren, ilham veren, kritik kararlarda elini taşın altına koyan, yeni bir durum ile karşılaşıldığında çözüm geliştirebilen bir yapıya dönüşmüştür. Böylelikle, yöneticilik ve liderlik ayrımı ortaya çıkmıştır. Yöneticiler, mekanik yapılar ile günü kurtarmaya ve durumu korumaya çalışırlarken, liderler dinamik yaklaşımlar ile geleceği görebilirler, her zaman daha ileriyi hedefleyip bu doğrultuda adımlar atabilirler. Bu açıdan bakıldığında liderlerin karizmatik özelliklerinin ön plana çıktığı görülmektedir. Bir örgütün başarıya ulaşmasında karizmatik liderlik önemli bir unsurdur ancak örgütün kalıcılığından bahsedildiğinde, karizmatik liderlik şart değildir. Vizyoner şirketlerin gelişmeye açık, çevre ile etkileşime, yeniliğe önem veren yapıları lider tipi yönetime fırsat sağlamaktadır. Liderler, bu tip organizasyonlarda örgütü bütün olarak etkileyebilecek, yönlendirebilecek mekanizmalara sahiptirler. Ancak bu durum sadece liderin bireysel özelliklerinden kaynaklanmamaktadır. Vizyoner şirketlerde, organizasyonun mekanizmaları, liderin kişisel yeteneklerinin önüne geçmektedir (Collins ve Porras, 2001, s. 32). Bu kurumsal yapılar, liderler değişse bile hayatlarını sürdürebilirler çünkü kontrol kurumsal ilkeler tarafından sağlanır. Liderlik özelliklerine sahip birinin, ilkelerin ön plana çıktığı organizasyonlarda bulunmaları çelişki gibi görülebilir. Her durumda ilkelerin uygulanmasının, ilkelere bağlı kalınmasının liderlik yeteneklerine sahip birine sınırlar çizeceği düşünülebilir. Ancak unutulmamalıdır ki, yarını oluşturacak başarılı liderler, geleceğe uyum sağlayabilecek insanları örgütleyecek ve topluluğu yaratıcı bir şekilde çalışmaya yönlendirebileceklerdir (Gibson, 1997, s. 10). Liderler, organizasyonu oluşturan insanları amaçlar doğrultusunda ilerleyen bir bütün haline getirmeyi isteyeceklerdir (Elden, 2004). Geleceğin kurumlarını, kendi yeteneklerini öne çıkaranlar değil, organizasyonları işleyen bir makine haline getirmeye çalışan liderler yaratacaklardır. Ancak bu makine sadece tanımlanmış kuralları işlemeyecektir. Gelecek tanım itibari ile bilinmeyen bir çevredir. Dolayısıyla böyle bir makine kendi kendine öğrenebilen ve çevre koşullarına göre kendini değiştirebilen özelliklere sahip olmalıdır. Vizyoner bir liderin en önemli eseri, ilkelerini belirleyip ilkelerin uygulanabilmesini sağlayacak mekanizmaları oluşturdukları işletmeler olacaktır (Collins ve Porras, 2001, s. 32). 3.6 Ulaşılamayacak Hedefler Organizasyonlar, belirli hedeflere ulaşmak için bir araya gelmiş sosyal yapılardır. Organizasyonların genel hedeflerinden bahsedilebileceği gibi, organizasyonu oluşturan alt birimlerin de amaçları olabilir. Alt birimlerin amaçları, genel amacı ihlal etmediği sürece örgüt için olumludur. Amaç birliği, organizasyon ilkelerinde karşımıza çıkan bir niteliktir (Eren, 2012, s. 219). Hedef, tanım itibariyle ulaşılmaya çalışılan son noktadır. Gidilen yol üzerinde varılan ya da varılmaya çalışılan herhangi bir nokta değildir, önceden belirlenir. Bu anlamıyla bakıldığında hedef sadece bir son duraktır ancak hedefin kendisi, hedefe varılırken yaşanacak olan yol hikâyesini içermemektedir. Hedefe ulaşmanın arzulanan ve önem verilen tek durum olduğunu söylemek sınırlı ve yüzeysel bir yaklaşım olacaktır. Hedefe ulaşmak için gidilen yol ve yol üzerindeki seçimler de en az hedefin kendisi kadar anlamlıdır. Lynch ve Kordis’ e göre amaçlar doğrultusunda ilerlemek, hayatımızın anlamı olduğunun farkına varılmasını sağlar (Lynch, Kordis, 2008, s. 120). Peki, hiç ulaşılamayacak bir hedef belirlenirse ne olur? Hedefe hiç ulaşamayacak olmak, onun doğrultusunda yol almanın önemini azaltır mı? Vizyoner şirketler, hedefler kadar hedefe nasıl ulaşıldığına da önem vermişlerdir. Kalıcı ve bulundukları çevrede iz bırakan şirketler belirledikleri büyük hedeflerine asla ulaşamazlar (Collins ve Porras, 2001, s. 14). Bu tip işletmeler sanki sürekli uzaklaşan bir bitiş çizgisine doğru koşan maraton koşucularına benzerler. Bunun tek sebebi belirlenen amaçlar için çıtanın çok yükseğe konması değildir. Önemli diğer bir sebep de işletmelerin yaptıkları iş sürekli daha iyi hale getirmek için kendilerini sorgulamalarıdır. Vizyoner şirketler, ulaşılamayacak amaçlar edinirken, bunu bilinçli olarak yaparlar. Hedefe ulaşma durumu, bir durağanlığı ve bulunulan zamanda sabit kalmayı ifade eder. Sürekli değişen ve gelişen bir dünyada, hedefe ulaşıldığını söylemek, rahatlık bölgesine geçiş yapmak demektir ve bu yaklaşım risk almamaya ve ilerlemenin durdurulmasına yol açar (Collins ve Porras, 2001, s. 142). Oysa başarılı işletmeler, gelecek ile ilgili planlar yaparlar ve geleceği şekillendirirler. Vizyon Yönetimi’nin ifadesine göre kurumların en önemli güçlerinin geleceği kurmaya dönük hayalleridir. Böyle bir dünyada geleceği yaratmak isteyen vizyoner işletmelerin, ulaşılabilecek amaçlara sahip olmaları beklenemez. Linch ve Kordis’ e göre amaca yönelik ilerlememek pek çok hata yapmamıza yol açar (Lynch ve Kordis, 2008, s. 120). Amaç doğrultusunda hareket ederken, başarılı işletmeler kritik durumlarda kendilerine referans alabilecekleri noktalar belirlemişlerdir. Bu değişmez ve yönlendirici ifadeler, deniz fenerlerinin gemilere yol göstermesi gibi, şirketlere ve şirket çalışanlarına karar alma aşamalarında her zaman yardımcı olmuşlardır. Öz değerler olarak ifade edilen bu referanslar, vizyoner şirketler için asla değiştirilmezler. Bu öz değerler, işletmelere doğru yolda olup olmadıklarını her zaman hatırlatırlar. 3.7 Çalışanları Kalbinden Yakalamak İşletmeler ister uzun ömürlü ister kar amaçlı isterse de kar amacı gütmeyen nitelikte olsun, her zaman sosyal bir sistem olarak değerlendirilirler. İşletmeler (özellikle klasik yönetim anlayışından sonraki yaklaşımlarda) işletmeyi oluşturan insanlara sadece bir üretim faktörü gözü ile bakmazlar. Günümüz işletmelerinde insan, şirketin en önemli kaynaklarından biridir. İşletmeler için yeni zenginlik kaynağı teknoloji, para ya da hammadde değil, insan zekâsıdır (Gibson, 1997, s. 27). Çalışanlarına değer veren, onların işletme için yaptıkları hizmetlerin önemini kavrayan şirketler başarıyı yakalayabileceklerdir. Bütünsel başarı için çalışanlar ile organizasyon yapısının uyumlaştırılması, çalışanların sorumluluk alabilmesi ve katılımcı süreçlere dâhil olabilmesi gerekmektedir Çalışanların işletmede aktif bir unsur olarak yer almalarını sağlamak, onların örgüt içinde içten bir şekilde yer almalarını başarmak, en genel anlamda çalışanların memnuniyetlerini sağlamak işletmenin gelecek başarısı için önemlidir. Kurum performansı ve kurumun hizmet kalitesi ile örgütleri oluşturan çalışanların memnuniyeti ve motivasyonu arasında doğru orantılı bir ilişki vardır (Zaim ve Koçak, 2010, s. 2986). Başarılı şirketler, çalışanlar ve işletme arasındaki ilişkiyi bilinçli olarak izler ve bu ilişkinin güçlenmesi için gerekli adımları atarlar. Collins ve Porras’ a göre vizyoner şirketler, öz ideolojilerini çalışanlarına benimsetmek için emek harcarlar. Etkili ve uzun ömürlü firmaların çalışanlarını derinden etkileyecek hikâyeleri vardır ve bu hikâyeler öyle etkilidir ki çalışanlar kendilerini neredeyse başka bir ülkenin vatandaşı gibi hissederler. Örneğin, Merck’ te çalışan birinin, Merck’ in ideolojisini kalbinde hissetmemesi neredeyse olanaksızdır. 4. TÜRKİYE’ DE (KALICI ŞİRKETLER) DURUM Vizyoner şirketlerin özellikleri üzerine hazırlanmış olan bu çalışmada, bu tip şirketlerin kalıcı olmalarını sağlayan yenilikçilik, öz değerlere sahip olma, kurum kültürü, çalışanların işletmeye bağlılığının yaratılması, ulaşılamayacak hedefler konuları incelenmiştir. Vizyoner işletmelerin bu özellikleri sayesinde değişen çevreye uyum sağlayabildiği ve kalıcı olmayı başardıkları görülmektedir. Çalışmanın bu kısmında Türkiye’ deki işletmeler üzerinde yapılan üç araştırma incelenecektir. Bu çalışmalarda işletmelerin uzun ömürlülük, organizasyonel süreklilik ve yenilikçilik özellikleri üzerinde durulmuştur. Esra Dil’ in çalışmasında, örgütsel uzun ömürlülük stratejik başarı göstergesi olarak değerlendirilmiştir. Dünyadaki ve Türkiye’ deki araştırmaların, işletmelerin ömürlerinin giderek kısaldığı bir durumu gösterdiği ifade edilmiş ve aynı zamanda belirli bir dönem yüksek performans gösteren şirketlerin bile varlıklarını sürdürmedikleri anlatılmıştır. Bu tespit, işletmelerin uzun ömürlü olabilmelerinin ön şartının yüksek performans olmadığı yönündeki yaklaşımlar ile örtüşen bir durumdur. Dil’ in araştırmasında ATO (2005) verileri kullanılmıştır. Bu verilere göre ATO’ ya bağlı çalışan işletmelerin sadece %1,8’ i 40 yılı aşmıştır. Türkiye genelindeki işletmelerin ortalama yaşam ömürleri de 34 olarak verilmiştir (Dil, 2014). Bir diğer çalışmada ise Türkiye’ de organizasyonel sürekliliği etkileyen faktörler araştırılmıştır. Sınayış ve Erkut tarafından hazırlanmış çalışmada, Türkiye’ deki işletmelerin farklı yaşam sürelerine sahip olmalarının hangi farklılıklardan kaynaklandığı sorusu üzerinde durulmuştur. Araştırmada İstanbul Ticaret Odası ve İstanbul Sanayi Odası verileri kullanılmıştır. Çalışma sonunda büyük ölçekli firmaların sürekliliklerinin daha yüksek olduğu sonucuna varılmıştır. Ayrıca sürekliliğin organizasyonel yer seçimine bağlı olarak değiştiği, en elverişli ilçenin Eminönü ve organizasyonel riskin en fazla olduğu ilçenin ise Sultanbeyli olduğu görülmüştür (Sınayış ve Erkut, 2009). İncelenen üçüncü ve son çalışma Erdem, Gökdeniz ve arkadaşları (2011) tarafından işletmelerin yenilikçilik özellikleri ile işletme performansları arasında ilişki incelenmiştir. Çalışmanın veri kümesi, telefon görüşmesi yapılan 199 otel yöneticisi ve 44 otel yöneticisi ile yapılan anketler ile oluşturulmuştur. Araştırmanın sonucu, yenilikçiliğin otel işlemelerindeki işletme performansını olumlu etkilediğini göstermektedir. 5. SONUÇ/YORUMLAR Dünün işletmeleri ve yöneticileri, şu ana kıyasla, daha küçük bir çerçevede yaşamaktaydı. Dünün çevresi işletmenin bulunduğu ülke, faaliyette bulunduğu sektör, uzun süredir kullanılan teknoloji gibi sınırları çizilmiş güvenli bir alandı. Böyle bir ortamda, işletmenin ilişki içinde olduğu unsurlar yüksek başarı ile tahmin edilebilirdi ve yönetilebilirdi. İşletmeler neredeyse kapalı bir sistem için yaşayıp büyüyebiliyorlardı. Günümüz dünyası ise özellikle iletişim teknolojilerinin gelişmesi ve bilgi akışının artması ile bilginin sürekli el değiştirdiği, bilginin herkes tarafından ulaşılabildiği bir yapıya bürünmüştür. Dolaşımdaki bilgi miktarının sürekli artmaktadır ve bilgi ulaştığı her katmanda değişime uğramaktadır. Bu durum işletmelerin gelecek için uzun vadeli ve ayrıntı planlar yapmasını engellemektedir. Her ne kadar kaotik bir çevre resmi çizilse de bazı işletmeler böyle ortamlarda varlıklarını sürdürmüşler, rotalarından sapmadan emin adımlar ile hedeflerine doğru ilerlemelerine devam etmişlerdir. Bu işletmeler sadece devamlılıklarını sağlamakla kalmamışlar aynı zamanda çevrelerinde kalıcı izler bırakmışlardır. Maraton koşucuları gibi zaman zaman zaman zaman yavaşlasalar da uzun vadede her zaman başarılı pozisyonlarını korumuşlardır. Vizyoner şirketlerin ortak kelimeler ile ifade edilebilen yöntemleri, hedefleri ve sırları yoktur. Bu tip organizasyonlar, moda olan, günden güne değişen fikirler ve iş yapış şekillerden etkilenmezler. Değişmeyen öz değerler, başarılı işletmeler için her zaman yol gösterici olmuştur. Karar vermeleri gereken kritik noktalarda, her zaman kendilerine temel oluşturacak hedef noktasına sahiplerdir. KAYNAKÇA
ALPAN, G., EFİL, İ. (2011). Bir Yönetim Modeli Önerisi: Toplam Entropi Yönetimi, , 2(1): 53-87. COLLINS, J.C., PORRAS, J.I. (2001). Kalıcı Olmak: Geleceğin Güçlü Kurumlarını Yaratma (Z. Çivi, Çev.), Sistem, İstanbul. Dil, E. (2014). Stratejik Başarı Göstergesi Olarak Örgütsel Uzun Ömürlülük: Kavramsal ve Kuramsal Bir Tartışma, Bilgi Ekonomisi ve Yönetimi Dergisi, 9(2): 15-24. ELDEN, M. (2004). Modern Yönetim Anlayışı Kapsamında Kurum Kültürünün Yaratıcılığa Etkisi ve İşletmeler Açısından Önemi, Selçuk İletişim, 3(2): 5-15. ERDEM, B., GÖKDENİZ, A., MET, Ö. (2011). Yenilikçilik ve İşletme Performansı İlişkisi: Antalya’da Etkinlik Gösteren 5 Yıldızlı Otel İşletmeleri Örneği, Dokuz Eylül Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 26(2): 77-112. EREN, E. (2012). Yönetim ve Organizasyon (Çağdaş ve Küresel Yaklaşımlar), Beta, İstanbul. GIBSON, R. (1997). Geleceği Yeniden Düşünmek (Sinem GÜL, Çev.), Sabah, İstanbul. GİZİR, S. (2008). Örgütsel Değişim Sürecinde Örgüt Kültürü ve Örgütsel Öğrenme, 4(2): 182-196. KOÇEL, T. (2010). İşletme Yöneticiliği, Beta, İstanbul. KOZLU, C. (2009). Liderin Takım Çantası, Remzi Kitapevi, İstanbul. LYNCH, D., KORDİS, P. L. (2008). Yunusların stratejisi (2008, Çev.), Türkiye İş Bankası Kültür Yayınları, İstanbul. PEARCE, J. A., HILL, G., ROBINSON, R.B. (2015). Stratejik Yönetim (2015, Çev.), Nobel Akademik Yayıncılık, İstanbul. Sınayış, B., Erkut, H. (2009). Türkiye’de organizasyonel sürekliliği etkileyen faktörlerin incelenmesi, itüdergisi/d mühendislik, 8(1): 95-104. Zaim, H., Koçak, O. (2010). Bilgi Çalışanının Memnuniyeti, Journal of Yasar University, 18(5): 2985-2994. ÖZET Kapitalizm, liberal politikalar ve serbest piyasa ekonomisi ile şekillenmiş dünyamızda, kar elde etme amacının temel odak noktası olması ile ortaya çıkan ekonomik sorunlar, çözülmesi gereken sosyal ve çevresel problemlerin de ortaya çıkmasına sebep olmuştur. Toplumlar günlük hayatlarında karşılaştıkları sosyal sorunların çözümünde kamu otoritesinin çözümlerine ek olarak sivil projeler gerçekleştirmektedirler. Sosyal girişimcilik olarak tanımlanan bu projeler, kar amacı gütmeyen oluşumlar, hayırseverlik, vakıf faaliyetleri ve sosyal işletmeler aracılığı ile gerçekleştirilirler. Temel amaç sosyal bir soruna çözüm bulmaktır. Sosyal işletmelerin kendi kendine yeterli olma özelliği öne çıkarken, diğer sosyal girişimcilik örneklerinde kullanılan kaynak yardımlar ve karşılıksız bağışladır. Nobel ödülü sahibi Muhammed Yunus’ un kurduğu ve sürdürülebilir bir ekonomik model ile Bangladeş’ teki yoksullukla mücadele eden Grameen Bank, sosyal işletmecilik için önemli bir örnektir. Anahtar Kelimeler: Sosyal Girişimcilik, Sosyal İşletmeler, Yoksulluk, Grameen Bank 1. GİRİŞ Sosyal ve çevresel sorunlar sadece günümüzde değil, yüzyıllardır üzerinde durulan ve çözümü için yöntemler aranan çalışma alanlarıdır. Antik dünyadan Platon’ un ve Aristo’ nun ekonomik ve sosyal problemler ile ilgili temel bazı düşünceleri günümüze kadar ulaşmıştır. Platon, yönetme görevinde bulunanlara ekonomik sorunlar ile karşılaştıkları durumlarda, genel (toplumsal) yararın en üstte tutulmasını ifade ederken, Aristo konuya ahlaki açıdan bakmıştır ve kar kavramını oluşturan fiyat ve kazancın adil olması gerektiğini vurgulamıştır (Budak, 2015, s. 29). Zamanımızda da benzer duyarlılıklar ve sorunlar varlığını sürdürmektedir. Günümüz dünyası ekonomik koşullarını belirleyen kapitalizm, üretimin ve arzın özel sektör tarafından sağlandığı, temel dayanağının kar yaratmak olduğu ve üreticilerde ve tüketicilerden oluşan modelin serbest rekabet ile şekillendiği bir ortam sunmaktadır (Bedük, 2012, s. 118). Yunus ve Weber (2012)’e göre kâr elde etme isteği çok güçlüdür ve kapitalizm kâr yaratmaya odaklandığından yoksulluğu ortaya çıkarmıştır. Gerçekleşmesi imkânsız olan herkesin mutlu olduğu bir masal ortaya koymuştur (s. 40). Temel motivasyonun kar olması ister istemez toplumu oluşturan insan faktörünü ikinci plana itmektedir. Küreselleşmenin ve neo-liberal model, ekonomik problemler ile beraber çözülmesi gereken sosyal meselelerin de etkilediği alanın artmasına neden olmaktadır. Sosyal sorunların çözümünün kamu otoritesinden beklenmesinin yanı sıra kamu dışı özel sektör ve sivil toplum da bu sosyal ihtiyaçların giderilmesinde rol alması beklenmektedir (Koçak ve Kavi, 2014, s. 26). Sivil sektörün bu alanlarda yer almasının tek itici gücü, kamu otoritesine destek olmak değildir. İnsanlar, gündelik hayatlarında bu problemler ile karşılaşmaktadırlar ve bu durum hayatlarını etkilemektedir. Toplum çözümsüz kalmış problemlerin başka sorunların ortaya çıkmasını da tetikleyebileceğinin farkındadır. Hükümetlerin sosyal ihtiyaçları karşılamadaki başarısız çözüm yöntemleri, toplumun devleti beklemek yerine, beraberce çözüm bulmak için çalışmalarına ve bunları hayata geçirmelerine neden olmaktadır (Kümbül Güler, 2011, s. 86). Giderilmesi gereken sosyal ihtiyaçlar sadece devletlerin ve sivil toplumun değil, bunların üzerinde yer alan ve duruma daha geniş çerçevede bakabilecek kaynaklara sahip olan uluslararası örgütlerin de gündemindedir. Birleşmiş Milletler Örgütü’ nün 2000 yılında kaleme almış olduğu Binyıl Kalkınma Hedefleri (http://www.undp.org/mdg) bunun önemli bir örneğidir. Kümbül Güler (2011), bu çalışmanın hedefini geliri 1 Amerikan Doları’ ndan az olan ve beslenme ihtiyacını karşılamakta dahi zorlanan ve mutlak yoksul olarak nitelendirilen kişilerin sayısını 2015 yılına kadar yarıya indirmek olarak aktarmaktadır. Bildirgedeki çözümüne ihtiyaç duyulan ana konular, yoksulluk ve açlık, temel eğitime ulaşamama, cinsiyet eşitsizliği, (5 yaş altı) çocuk ölümleri, yüksek anne ölüm oranları / ana sağlığı, HIV/AIDS, sıtma, tüberküloz ve benzeri bulaşıcı hastalıklar, çevresel sorunlar olarak vurgulanmıştır (s. 89). Her ne kadar zamanımızın ekonomik düzeni kar elde etme temelinde varlığını sürdürse de toplumdaki tüm aktörler tamamen bu konuya odaklanmış değillerdir. Sosyal amaçlı faaliyetlerin yapılıyor olması, kar amacı gütmeyen sivil toplum hareketlerinin var olması, hayırseverlik kurumunun işliyor olması önemlidir. Yunus (1999)’ a göre serbest girişimcilerin tek motivasyonu aç gözlülük değildir. Sosyal amaçlar da güçlü bir amaç olabilir ve sosyal farkındalık ile harekete geçmiş girişimciler günümüzdeki kar amaçlı organizasyonların karşısında güçlü bir alternatif olarak varlık bulabilirler (s. 262). Bu çalışmada sosyal sorunların çözümünde araç olarak kullanılan kar amacı gütmeyen ve genel olarak bağış ve yardımları kaynak olarak kullanan sosyal faaliyetler ile bunlardan farklı olarak kendi kendine yetebilen ve sürdürülebilir bir model ile günümüz ekonomi dünyasında kendine yer bulmuş olan sosyal işletmecilik konuları incelenecektir. Bu çözüm yöntemlerinin hangi problemlere odaklandığı, yoksulluk, kadın yoksulluğu gibi temel konulara nasıl yaklaştığı ve hayata geçirilmiş projeler çalışmanın diğer konularıdır. 2. SOSYAL AMAÇLI FAALİYETLER Sosyal devlet bakış açısı ile yoksulluk, işsizlik, gelir adaletsizliği gibi toplumsal sorunların çözümünün birinci öncelikle kamu otoritesinde olduğu varsayılmaktadır. Devletin topladığı vergiler ile maliyeti yüksek sosyal yatırımları yapması doğaldır. Ancak kamu otoritesi her zaman tüm ihtiyaçları karşılayamamaktadır. Bu durumda sivil toplum da bu sorunlara çözüm arama ihtiyacı hissetmektedir. Sosyal amaçlı faaliyetler ülkemizde ve dünyada uzun yıllardır faaliyet göstermektedirler. Koçak ve Kavi (2014)’ ye göre kamu otoritesi bütün sosyal gereksinimleri karşılamakta yetersiz kalmaktadır. Bu durum da farklı çözüm arayışlarını ortaya çıkarmaktadır. Sosyal girişimler, bu sorunları giderme konusunda çalışmalar yapmaktadır (s. 30). Sosyal girişimler tanım itibari ile toplumsal problemlere çözüm arayan ve temel amaçları belirli bir sosyal sorunu gidermek olan organizasyonlardır. Demir (2014)’ e göre sosyal girişimcilik örneklerinden olan sivil toplum kuruluşları, kamusal sosyal sorumluluk ve sosyal işletme olguları benzer özellikler taşımaktadırlar. Son tahlilde, tüm sosyal girişimler var olma sebepleri ve anlamları bakımından birbirlerinde çok farklı değillerdir. Hepsinin amacı sosyal bir fayda oluşturmaktır. Bununla beraber, detaylarda birbirlerinden farklılıklar içermektedirler (s. 354). Bu değişik özellikler, sosyal girişim çeşitlerinin anlam ve amaçlarını değiştirmese de amaçlarını ulaşmada kullandıkları mekanizmalarda farklılıklar vardır. Örneğin; kar amacı gütmeyen sivil toplum kuruluşları hayırseverlerin bağışları, gönüllü çalışma ve kamu otoritesi desteği ile devamlılıklarını sağlarken, sosyal girişimcilik kendi kendine devamlılığı sağlayabilme olgusunu ön plana çıkarmaktadır (Demir, 2014, s. 350). Bu bölümde sosyal işletmeler, sivil toplum örgütleri, hayırseverlik ve kurumsal sosyal sorumluluk kavramları ve örnekleri incelenecektir. Kendi kendine yetebilme yeteneğine sahip sosyal işletmeler ile diğer sosyal girişimcilik örnekleri karşılaştırılacaktır. 2.1 Sosyal İşletmeler Toplumu oluşturan insanların birbirlerine karşılıksız olarak yardım etmesi, bu yardım faaliyetlerini sivil toplum kuruluşları aracılığı ile yapmaları sık görülen bir uygulamadır. Temel kaynağını bağışlar ile sağlayan bu tip oluşumlar doğası gereği, varlıklarını kendi dışındakiler vasıtasıyla devam ettirir. Bu durum da doğal olarak sürdürülebilirlik problemini ortaya çıkarır. Sosyal işletmeler, diğer kar amacı gütmeyen sivil toplum kuruluşları gibi sosyal ve çevresel sorunların çözümü için çalışmalar yapmaktadır ancak yöntemlerinde önemli bir farklılık bulunmaktadır. Sosyal işletmeler, gerçekleştirdikleri projelerin kaynaklarını kendi içlerinden sağlamaktadırlar. Yunus ve Weber (2012)’ e göre sosyal bir işletmenin dış kaynaklara ihtiyaç duymadan sürdürülebilir olması, sosyal işletmelere ayrılmış olan kaynakların, gelecek yıllarda toplum için yararlı olma kapasitesini göstermektedir. Oysa hayır olarak verilen paralar kısa zamanda tükenir, elde edilen yarar büyük olsa da genel olarak limitlidir (s. 127). Demir (2014), sosyal işletmeyi, temel amacı kar elde etmek olmayan, hedefini gerçekleştirmek için modern bir işletmenin kullandığı yöntemleri kullanarak, sosyal bir sorunu çözmeye çalışan, alışılagelmiş işletme tarzından farklı bir işletme modeli olarak ifade etmektedir. Sosyal bir işletmede yatırımcılar, sadece ilk yatırmış oldukları tutarı kar elde etmeksizin geri alabilmektedir. Sosyal bir işletme geleneksel işletme yöneticiliğinin mekanizmalarını kullanır ve ekonomik alanda diğer işletmeler gibi kar elde etmeye, refahı arttırmaya ve müşteri taleplerini yerine getirmeye çalışır. Ancak bahsedilen kavramlar, bu tip işletmelerin amacını oluşturmazlar. Bunlar sosyal sorunların çözülmesi için gereken projelerin hayata geçirilebilmesi için gereken kaynakları üretilmesi için kullanılan araçlar olarak karşımıza çıkar. Kılıç Kırılmaz (2014), sosyal bir işletmenin yarattığı değerin ölçülmesinde kar veya müşteri ihtiyaçlarının karşılanmasını değil, oluşturulan sosyal etkinin önemli olduğunu aktarmaktadır (s. 64). Sosyal bir işletme örneği olan Grameen Bank dış kaynaklara ihtiyaç duymadan sürdürülebilir bir politika izlemektedir (Yunus ve Weber, 2012, s. 12). Bir diğer örnek de Grameen Danone ismindeki işletmedir. Grameen Danone, yeterince beslenemeyen çocukların beslenme ihtiyaçlarının desteklenmesi için kurulmuş bir işletmedir. Grameen Danone de yıllık işletme durumunu elde edilen kar ile değil, beslenme ihtiyacı giderilmiş çocuk sayısı ile ölçmektedir (Demir, 2014, s. 353). Geleneksel girişimcilik örneklerinde temel amaç ekonomik değer üretmek ve kar elde etmekken, sosyal bir işletme belirli bir sosyal sorunu çözmeye odaklanır ve başarısını yaratılan sosyal değer ile ölçer. 2.2 Kar Amacı Gütmeyen Kurumlar, Sivil Toplum Örgütleri Kar amacı gütmeyen sivil toplum kuruluşları dernekler ya da vakıflar olarak varlıklarını sürdürmektedir. Bu dernek ve vakıflar, çeşitli kermes, spor faaliyetleri ve etkinlikler ile fon toplayabilirler ya da bağış kabul ederler. Bu tip organizasyonlar da sosyal bir değer ve fayda yaratabilme amacıyla faaliyet gösterdiklerinden sosyal girişimler olarak değerlendirilirler. Ancak bir sosyal işletme değildirler. Yunus ve Weber (2012)’ e göre bir vakıf sosyal bir işletme olarak adlandırılamaz. Öncelikle ekonomik olarak kendi kendine yetecek mekanizmalara sahip değildirler, standart işletme yöntemleri ile gelir elde edemezler. Ayrıca sosyal işletmeler gibi sahipleri de yoktur. Toplum Gönüllüleri Vakfı ve Doğa Gözcüleri Derneği bu tip örgütlenmelere iki örnek olarak verilebilirler. Toplum Gönüllüleri Vakfı (www.tog.org.tr), odağını gençleri almış ve onları hem hayata hazırlamayı hem de sosyal girişimci olarak yetiştirmeyi amaçlamaktadır (Çetindamar, Tutal ve arkadaşları, 2010). Doğa Gözcüleri Derneği (www.dogagozculeri.org) ise Van Gölü çevresel sorunlarından biri olan inci kefalinin aşırı avlanması ile ilgili çalışmalarda bulunmaktadır. 2.3 Hayırseverlik Hayırseverlik genel olarak, belirli ihtiyaçlarını karşılayamayan insanlara karşılıksız olarak verilen maddi ve manevi desteklerdir. Vakıflar, ülkemizde hayırseverlik hizmetinde bulunan organizasyonlardandır. Vakıfların da amacı belirli bir sosyal sorunun çözümüne katkıda bulunmaktır ki bu amaç onları sosyal girişimcilik kümesinin bir elemanı yapar. Türkiye’ deki vakıf örneklerinden Hacı Ömer Sabancı Vakfı 1974 yılında kurulmuştur ve var olma amacını “Toplumsal potansiyelin gelişimini sağlamak ve toplumsal duyarlılık bilincini gelecek nesillere aktarmak için özgün, yenilikçi ve kalıcı değerler oluşturarak insanların hayatında fark yaratmak” ifade eder. Görüldüğü gibi toplumsal bir hedefleri bulunmaktadır. Vakfın kuruluşu Sabancı Ailesi’ nin maddi katkıları ile gerçekleştirilmiştir (Çetindamar, Tutal ve arkadaşları, 2010, s. 5). Hayırseverlik organizasyonları (ve bu örnekte vakıflar) her ne kadar bir sosyal girişim örneği olsa da sosyal işletme olarak değerlendirilemez. Vakıflar sosyal işletmelerden farklı olarak, varlıklarını kendi kendilerine sürdürebilme yeteneğine sahip değildir ve bağışlara bağımlıdır. Hayırseverlik kurumları devamlılıklarını sağlayabilmek için edilgen bir çerçevede hediye ve bağış kabul etmek durumundadırlar ve ekonomiye aktif bir katkıları yoktur (Demir, 2014, s. 354). Yoksullukla mücadele sürecinde hayırsever kurumların belirli sosyal sorunların çözümüne katkı sağladıkları ortadadır. Ancak bu yöntem uzun vadede sürdürülebilir değildir, kısa vadede toplumun yaşadığı zorlukların aşılmasında önemli bir fonksiyon yerine getirirler. Ancak bu mücadele sürecinde ihtiyaç sahiplerine belirli zaman aralıklarında destek olmak, ihtiyaç sahiplerinin kendilerini küçük düşürülmüş hissetmelerine sebep olabilir ayrıca bu durumun devamlılığını sağlamak risklidir. Böyle bir yöntem ekonomiyi de çıkılması zor bir duruma yok (Budak, 2015, s. 39). Ek olarak, hayırsever örgütlerin yardımlarına bağımlı hale gelmiş ihtiyaç sahipleri, kendi kendilerini idare edebilme potansiyellerini de oraya çıkaramazlar (Yunus ve Weber, 2012, s. 31). Benzer şekilde Branson (2013), sadece para yardımının yapıldığı bir hayır kurumunu istemediğini belirtmektedir. Ona göre yardım etmenin eskilerden farklı bir yöntemi olmalıydı (s. 37). 2.4 Kurumsal Sosyal Sorumluluk Günümüz dünyasındaki işletmelerin temel amacı ürün ve hizmet üreterek kar sağlamaktır. Bu amaç işletmenin devamlılığının sağlanabilmesi için gerekli olsa da tek hedef değildir. Pek çok şirket sürdürülebilir gelişme için hem ekonomik gelişmelerine önem vermektedir, hem de var oldukları toplumun genel refahına katkıda bulunmaya çalışmaktadır. Bu bağlamda, Demir (2014)’ ye göre; kurumsal sorumluluk kavramı sadece firmanın büyümesinin devamlılığının sağlanabilmesi için etkileşim içinde oldukları çevrenin ve doğanın korunması ile sınırlı değildir. İşletmenin tüm çevreyi oluşturan tüm unsurlara (insanlar, kamu otoritesi, rakipler ve toplum) karşı olan yükümlülükleri de kurumsal sosyal sorumluluk çerçevesinde değerlendirilmelidir (s. 351). Kurumsal sosyal sorumluluk çalışmaları, sosyal girişimciliği destekler niteliktedir. Ancak bu iki kavram arasındaki farklar bulunmaktadır. Sosyal sorumluluk genel bir ifadedir ve kurumun verdiği kararların toplumu nasıl etkilediği ile ilgilidir. Sosyal girişimcilik ise kurumun sosyal sorumluluk anlayışı kapsamında gerçekleştirdiği projelerdir. Kurumsal sosyal sorumluluk çalışmalarına örnek olarak Garanti Bankası Toplumsal Paylaşım Projeleri’ni örnek verebiliriz. Bu projelerin amacı Garanti Bankasının var olduğu topluma ve çevreye katkısını arttırmak olarak ifade edilmektedir. Garanti Bankası’nın maddi ve manevi desteğini sunduğu bu projeler eğitim, kültür, sanat, çevre, spor gibi toplumu etkileyen alanlarda faaliyet göstermektedir (Çetindamar, Tutal ve arkadaşları, 2010, s. 5). Kar amaçlı bir kurumun, kurumsal sosyal sorumluluk başlığı altında yaptığı çalışmaların, topluma fayda sağladığı ortadadır. Bununla beraber bazı düşünürler bu çalışmalara mesafeli yaklaşmaktadırlar. Bazı açılardan bu tip sosyal sorumluluk projelerini eleştirmektedirler. En önemli eleştirilerden birini kurumsal sosyal sorumluluk projelerinin toplumsal sorunları kökünden gidermeye yönelik olmamasıdır. Bu projelerin, deyim yerinde ise, bir nevi halkla ilişkiler çalışmaları kapsamında değerlendirildiği şeklinde yorumlandığını söyleyebiliriz. Yunus ve Weber, kurumsal sosyal sorumluluk çalışmalarının amacının genelde, örgütün dışarından görünüşünü iyileştirmek şeklinde olduğunu söylemektedir. Bu yöntemin temelinde bir problem yoktur, ancak bu çalışmalar sosyal işletmelerin savunduğu normları taşımazlar (s. 34). Bu eleştirilere paralel olarak; Demir (2014), Milton Friedman’ ın New York Times gazetesinde yayınlanan ve kurumsal sosyal sorumluluk projelerinin amacının karı arttırmak olduğunu ifade ettiği makalesini aktarmaktadır. Friedman’ a göre kurumlar sosyal yardım yapmaktadırlar ve bu yardımlar yapaydır (s. 352). Kurumsal sosyal sorumluluk çalışmaları ile sosyal işletmecilik kavramlarını karşılaştırdığımızda en temel nokta bu girişimcilik örneklerinin yöntemlerindeki farklılıklardır. Her ne kadar ikisi de toplumsal sorunların çözümüne eğilseler de kurumsal sosyal sorumluluk çalışmaları; örneğin yoksulluğun tümden kaldırılmasına yoğunlaşmaz. Bir üst paragrafta Friedman’ ın eleştirisinde kullandığı yardım ifadesi, doğal olarak, bu çalışmaların bir sosyal işletme özelliğini taşımadığını net bir şekilde ifade etmektedir. Oysa bir sosyal işletme, hayırseverlik ve sosyal sorumluluk çalışmalarından farklı olarak, yoksulluğun temelindeki problemlere çözmeye odaklanmıştır. Bunu yaparken yardımlara ve bağışlara bel bağlamak yerine sürdürülebilir, yoksulluk koşullarını değiştirebilen ve ekonomik dünyada kendine yer bulabilen bir örgüt yapısını temel alırlar. 3. SOSYAL GİRİŞİMCİLİK İHTİYACI Şehirleşme öncesi, geleneksel toplumlarda, kendi kendine yetme, geniş aileler içinde problemlerin giderilmesi, küçük toplulukların kendi sorunlarını ortaklaşa bir şekilde çözebilmesi yetenekleri, sosyal sorunların büyümeden ortadan kaldırılması durumuna sebep olmaktaydı. Bu yaklaşımda devlet ya da otorite sosyal sorunların çözülmesi ve ihtiyaçların giderilmesi için gereken yeteneklere sahip olan tek kurum olarak gözükmekteydi. Şehirleşme ile beraber, özellikle gelişmekte olan ülkeler, hızlı bir şehre göç etme gerçekliği ile karşılaşmışlardır. Kendi toprağında, geleneksel bilgiler ile de olsa, üretimde bulunabilen kişiler, şehirde vasıfsız işçi konumuna gelmişlerdir. Özellikle bizim gibi, sanayi gelişimini tamamlayamamış ülkelerde bu durum ucuz işçi gücünün ortaya çıkmasına ve bu ucuz iş gücünün, katma değeri az olan hizmet sektörüne yönelmesi ile sonuçlanmıştır. İşsizliği, güncel hayatın bir parçası olarak yaşadığımız bu zamanlarda, alım gücünün azalması da beklenen bir durumdur. Çalışan kesim ile işsizler arasındaki oranın olumsuz anlamda artması, çalışan kazançlarını azaltmakta ve geniş toplulukların fakirleşerek alım güçlerinin azalmasına sebep olmaktadır (Budak, 2015, s. 35). Yaşadığımız çevredeki ihtiyaçları incelediğimizde, çevre ve sağlık krizleri, gelir adaletsizliği, devletin kamu hizmetlerindeki yetersizliği, kaynak bulma yarışı ve devletin serbest piyasa ekonomisi ile birlikte küçülmesini görebiliriz (Kümbül Güler, 2011, s. 80). Bu ihtiyaçların karşılanmaması sağlıksız bir toplum hayatına yol açacaktır. Bir toplumda birlikteliğin sağlanabilmesi için sosyal sorunların çözümlenmesi gerekmektedir, aksi durum toplumun geleceğini sürekli tehdit edecektir. Bu sebeple, toplumsal ilerleme için, toplumu meydana getiren her kurumun sosyal ihtiyaçların çözümü için çalışması gerekmektedir (Koçak, Kavi, 2014, s. 28). Sivil toplumun sosyal sorunlar ile ilgilenmesini, sivil girişimcilik kavramı altında inceleyebiliriz. Sosyal girişimcilik yoksulluk, çevre problemler, ekolojik tarım, kadınlar, çocuklar ve yaşlılar konuları ile ilgili toplumu ilgilendiren ihtiyaçları yeni ve denenmemiş yöntemler ile karşılama çalışmalarını kapsamaktadır (Kılıç Kırılmaz, 2014, s. 57). Kamu otoritesi dışındakilerin de toplumsal sorunlar ile ilgilenmesi yeni bir durum değildir. Yıllardır varlıklarını ve hizmetlerini sürdüren vakıflar ve hayır kurumları bulunmaktadır. Bununla beraber insanların bireysel kimlik kazanması ve elde ettiği haklar da sivil toplum kavramını güçlendirmiştir. Geleneksel yaşantıdan modern toplum düzenine geçen toplumlarda sivil oluşumlar, hem sosyo-ekonomik hem de demokratik süreçlerde etkinlik sağlamışlardır, böylelikle sürdürülebilir kalkınmanın da temel bir parçası durumuna gelmişlerdir (Demir, 2014, s. 348). Sosyal sorunların çözümünde devletin etkinliğinin yetersiz kaldığı durumlarda sosyal girişimcilik önem kazanmaktadır. Sosyal girişimcilik sadece çözüm gerektiren toplumsal olaylarda farkındalık yaratılmasında ya da kısa dönemler için pratik faydalar sağlanmasında faaliyet göstermemektedir. Sosyal girişimcilik çalışmaları, sosyal problemlerin giderilmesi ve problemlerin temelden değiştirilebilmesinin bir yoludur. Bu yaklaşım ile sosyal girişimciliğin kısa vadeli küçük etkilerinden ve uzun dönemli değişiklikler için katalizör görevlerinden bahsedilebilir (Kılıç Kırılmaz, 2014, s. 59). Yukarıda sosyal girişimcilik ihtiyacı ile ilgili konulardan bahsedilmiştir. Maddenin devamında sosyal girişim çalışmalarının ortaya çıkmasındaki temel konulardan olan yoksulluk ve özelinde kadın yoksulluğundan bahsedilecektir. Bununla beraber özellikle sosyal girişim örneklerinden biri olan sosyal işletmelerin, sorunlara çözümünde kullandığı mikro kredi konusu incelenecektir. 3.1 Yoksulluk Yoksulluk sadece günümüzün bir problemi değildir. Kaynakların adaletsiz dağılımı, fakir ve zengin ayırımı, yüz yıllardır anlatılan pek çok hikâyenin konusu olmuştur. Eski zamanlarda bir ağanın ya da toprak sahibinin himayesinde, karın tokluğuna çalışan ve böyle bir toplum hayatı ile asla bundan kurtulamayacak olan insan hikâyeleri, günümüzde köylerde ya da kentlerde günümüz kaynaklarından yeterince faydalanamayan insanların öykülerine evirilmiştir. Yoksulluk dar bir ifade ile sadece ekonomik olarak yeterli durumda olmama gibi tek bir boyut ile tanımlanabilir. Ancak günümüzde yoksulluğun tek boyutlu bir kavram olmadığı anlaşılmıştır. Birleşmiş Milletler Kalkınma Programı için yoksulluk sadece maddi gelirlerin yetersizliğinin ötesinde ele alınmaktadır. 2001 İnsani Gelişme Raporu eğitim, içme suyunun erişilebilirliği, siyasi kararlara dâhil olabilme gibi farklı boyutları da yoksulluk kavramına dâhil etmektedir (Kümbül Güler, 2011, s. 88). Sarvan (2015) yoksulluğun en temel etkisinin bir insanın toplumsal hayatta diğer insanlar gibi yer almasını kısıtlayan sosyal bir dışlanma olduğunu ifade etmektedir (Sarvan, 2015, s. 347). Ülkemizde de yoksulluk çok boyutlu olarak ele alınmaktadır. TÜİK yoksulluk kavramını, insanların temel gereksinimlerini karşılayamama ifadesi vermektedir (Sarvan, 2015, s. 345). Bu bağlamda yoksulluğu sadece maddi ve iktisadi kavramlar ile değil, sosyal hayata etkileri bakımından da incelemek gerekmektedir. Toplumların ekonomik olarak gelişmişliği elbette yoksulluk sorununun azalmasında etkili olacaktır. Bununla birlikte ekonomik olarak refaha ulaşmış toplumlar da yoksulluk sorununu tam olarak çözememişlerdir. Bu ülkelerdeki evsizlerin durumu, işsizlik oranlarının sıfır olmaması gibi örnekler çoğaltılabilir. Ancak en temel kanıt, gelişmiş ülkelerde de sosyal işletmelerin bulunmasıdır. Yunus (1999)’ a göre ekonomi üzerine çalışanlar yoksulluk ve gıda kıtlığı gibi konulara yeterince zaman ayırmamaktadırlar. Ekonomik süreçler en detaylarına kadar incelenirken, yoksulluk konusu üzerinde pek çalışılmaz. Ekonomistler, genel olarak ekonomik gelişmişliği yakalayan toplumların doğal olarak yoksulluk ve açlık sorununu da çözeceklerini ifade ederler (s. 77). Bununla beraber Sarvan (2015) da destekleyici, benzer bir yorumda bulunmaktadır. Sarvan (2015) ‘a göre yoksulluk ülkelerin büyüme ve kalkınma durumları ile değerlendirilmiş ve bu durumların iyileştirilmesi ile insanların gelirlerinin artacağı ve toplumdaki yoksulluğun azalacağı ön görülmüştür. Ancak yoksullukla mücadele dünyanın ve ülkelerin günlük hayatlarının ilk konusu olmamıştır (s. 344). Oysa durum bahsedildiği gibi değildir. Teknolojinin akıl almaz boyutta ilerlediği, dünyanın öbür ucundaki bir üreticiden tek bir bilgisayar hamlesi ile bir ürünü alabildiğimiz, diğer gezegenlere insanlı seyahat planlarının yapıldığı günümüzde yoksulluk ve gelir adaletsizliğine çözüm bulamamış olmamız bir tezat oluşturur. Sarvan (2015)’ a göre uluslararası çapta yapılan çalışmalar göstermektedir ki küresel çapta yoksulluk artmaktadır (s. 343). 3.2 Kadın Yoksulluğu Bir önceki maddede yoksulluğun sadece ekonomik boyuttan incelenemeyeceğini, çok boyutlu bir problem olarak görülmesi gerektiği ifade edilmişti. Bu bölümde ise yoksulluğun alt başlığı olarak ele alınabilecek olan kadın yoksulluğu incelenecektir. Yunus (1999)’ a ekonomik gelişme artmış hayat kalitesini, yoksullukla mücadeleyi, onurlu bir iş sahibi olmayı ve adaletsizliğin azaltılmasını kapsıyorsa yoksullukla mücadeleye kadınlardan başlamak normaldir. Kadınlar bir toplumda fakirlerin, işsizlerin, parasal ve toplumsal açıdan ezilmişlerin önemli bir kısmını oluşturmaktadır (s. 105). Dolayısıyla kadın yoksulluğu, bu toplumsal problemin çözümünde önemli bir rol oynamaktadır. Kadın yoksulluğu sadece kadınların ekonomik pastadan yeterli ölçüde yararlanamamaları ile ilgili değildir. Sarvan (2015)’ ın ifade ettiği gibi kadınlar yoksulluk olgusunu içlerinde yaşamaktadırlar. Kadınların daha da yoksullaşmasının sebepleri, iş bulmada erkekler kadar avantajlı olmamaları, eğitime ulaşma şanslarının daha az olması, kadınların iş hayatında bulunmalarını zorlaştıran etmenler, gelir adaletsizliği ve kazançlarının kendilerinin değerlendirememeleridir. Kadınların aile içindeki önemi oldukça fazladır. Dolayısıyla kadın yoksulluğu, yoksullukla mücadelede önemli bir unsur olarak karşımıza çıkmaktadır. Yunus (1999)’ un deneyimlerine göre başka bir seçeneği olmayan kadın, kendine yardımcı olma olgusunda, erkeklere göre daha çabuk ve iyi uyum gösterir. En çok zararı kendileri gördüklerinden, yoksullukla mücadelede daha fazla çaba içinde olmaktadırlar (s. 105). Ailedeki çocukların durumu da kadın yoksulluğu ile yakından ilgilidir. Çocuklar, annelerinin gelirindeki artıştan direkt olarak fayda görmektedirler (Yunus ve Weber, 2012). Sonuç olarak kadın yoksulluğu ile mücadele sadece kadının kendisi ile ilgili değildir. Kadın hem bu toplumsal sorunu yaşan en büyük kesim olması hem de gelir artışını kısa zamanda ailedeki çocuklar ile de paylaşması sebebiyle gelir adaletsizliği ile savaşta önemli bir rol oynamaktadır. 4. ULUSLARARASI ALANDA SOSYAL GİRİŞİMCİLİK Sosyal girişimcilik sadece yerel toplumsal sorunların çözümde değil, uluslararası alanda da faaliyet göstermektedir. Çalışmanın bu kısmında incelenecek örneklerden ilki Muhammed Yunus tarafından Bangladeş’ te kurulan ancak sonrasında tüm dünyaya yayılan Grameen Bank’ tır. Bir diğer örnek 1980’ de Bill Drayton tarafından kurulan Ashoka Örgütü’ dür (http://ashoka.org/about). 4.1 Grameen Bank Grameen Bank’ ın kurucusu Muhammed Yunus, eğitimini Amerika’ da tamamlamış bir ekonomi profesörüdür. Bangladeş’ te ekonomi Chittagong Üniversitesi’ nde ekonomi bölümü başkanı iken üniversite yakınlarındaki bir grup yoksul insanın, her gün çalışmalarına rağmen bir türlü yoksulluk sarmalından çıkamadıklarını fark etmesi ile başladığı çalışmalar Grameen Bank’ ın hayat bulmasına yol açmıştır. Muhammed Yunus, kendi ülkesindeki toplumsal bir problem olan yoksulluğun ve yoksul insanların hayat mücadelesinin farkındadır. Bu farkındalıkla birlikte, Yunus, yoksulların bu hallerinden kurtulmalarını engelleyen ekonomik düzeni de fark etmiştir. Grameen Bank’ ın kuruluş aşamasındaki çalışmaları, var olan ekonomik düzenin ve varsayımların ötesine geçmiştir. Özellikle, Bangladeş gibi ataerkil bir toplumda kadınları merkeze oturtması, mikro-kredi ile (daha önceden yoksulların zaten kapsam dışı oldukları) yoksulları finansal düzenin içine alması, insanın kendisinin bir borç için teminat olarak sayılabilmesini sağlaması, verilen kredilerin geri dönüşünü sağlayabilmek için yenilikçi yollar bulması ve bu özellikleri sürdürülebilir bir iş modeli ile ortaya koyması Grameen Bank’ ı önemli bir sosyal işletme olarak ortaya çıkarır. Bunun yanında Grameen Bank mevcut ekonomik düzendeki herhangi bir şirket gibi yönetilmektedir. Geleneksel işletmeler kar elde etmek için varlık gösterirlerken, Grameen şirketleri benzer yöntemleri kullanarak sosyal problemleri gidermek için çalışırlar (Yunus ve Weber, 2012, s. 44). Yunus, çalışmalarını yeni bir çeşit kapitalizm ve girişimcilik çeşidi olarak tanımlarken bunu sosyal çalışma olarak tanımlar. Bu kavram sosyal, ekonomik ve çevresel problemlerin çözümüne odaklanmış unsurları ve süreçleri içerir (Yunus ve Weber, 2012, s. 9). Toplumun içinden çıkamadığı yoksulluk problemi, yoksulluğun giderilmesi için yeni ve sürdürülebilir yolların bulunması Grameen Bank’ ın temel dayanak noktasıdır. Burada yoksulluk çözülebilir bir sorun olarak tanımlanmıştır. Yunus bu durumu, yoksulluğun yoksullar tarafından yaratılmamış olmasına ve yoksul insanların herhangi bir yetersizliğe sahip olmadıklarına (Yunus ve Weber, 2012, s. 13) olan inancı ile ifade etmektedir. Yunus’ a göre yoksullukla etkin mücadele edilirse şu anki durumun tam tersine gurur duyulacak bir dünya yaratılabilecektir (Yunus, 1999, s. 77). Grameen Bank öncelikle yoksulların bu durumdan nasıl çıkabileceklerini araştırırken, yoksul insanlara yaklaşım konusunda yenilikler getirmiştir. Yoksulların sadece yardım dilenen insanlar olmadıklarını, fırsat verildiğinde en çaresiz ve toplum tarafından olanaklara ulaşımı engellenmiş insanların bile kendi kendilerine yeterli olabilecekleri bir dünyaya kavuşabileceklerini göstermiştir. Grameen Bank’ ın en önemli ürünlerinden biri olan mikro-kredi uygulaması bunun en güzel örneklerinden biridir. Bangladeş’ te kadınlar toplum kaynaklarından neredeyse hiç yararlanamamaktadırlar. Öyle ki Yunus’ un bir kadın ile konuşup ondan bilgi alması bile oldukça zahmetli bir durumdur. Potansiyel müşterileri olan kadınlar ile konuşabilmek için bile yanına bir kadın öğrencisini alması zorunluluk haline gelmiştir (Yunus, 1999, s. 110). Kredi müşterisi olan kadınların tercih edilmesi, kadınların aile içinde gereken haklarını alabilmesi için gereken ilk adım olarak ifade edilmektedir (Yunus, 1999, s. 106). Böylelikle kadınların elde edecekleri ekonomik gelirin, sadece kadına değil, ailenin geri kalanına da ulaşması hedeflenmiştir. Grameen Bank’ tan önce bankaların yoksul insanlara kredi vermemekteydi. Temel düşünce teminatı olmayan birine verilen kredinin geri dönüşünün olamayacağı yönündedir. Yunus’ un sosyal girişimci olarak tanımlanmasının en önemli nedenlerinden biri, bu düşünce tarzını yıkabilmek için yenilikçi çözümler getirmesi ve bu riski göğüslemesidir. Grameen Bank öncelikle kredi geri ödemelerinin sıklığını arttırmıştır. Bununla birlikte küçük gruplar kurarak kişilerin kredi ödemelerini yapmaları için baskı unsurları oluşturmuştur. Ayrıca kredi teminatı kavramını genişletmiştir ve kredi alan kişinin iş modelini teminat olarak kabul etmişlerdir. Grameen Bank çalışmaları sonucunda (önemli bir kısmı kadınlardan oluşan kredi müşterileri) Bangladeş’ in yüzde onu kredi kullanmaktadır. Kredi geri ödenme oranı da yüzde doksan sekiz civarındadır. Bu durum da yoksul insanlara fırsat verildiğinde, bu insanların kendi durumlarını düzeltmeye yetecek kapasiteye sahip olduklarını göstermektedir. 4.2 Ashoka Uluslararası Sosyal Girişimciler Ağı Ashoka Uluslararası Sosyal Girişimciler Ağı, 1980’ de William Drayton tarafından Hindistan’ da kurulmuştur (Sarvan, 2015, s. 351). Bu örgüt, dünyadaki pek çok sosyal girişimciye fon sağlamaktadır (Kılıç Kırılmaz, 2014, s. 59). Ashoka amacını, sosyal girişimciliğin dünya çapında geliştirilmesi ve dünyadaki sivil toplumun girişimci ve verimli bir şekilde beraberce hareket etmesi olarak ifade etmektedir (Kümbül Güler, 2011, s. 94). Kümbül Güler (2011)’ in çalışması Ashoka örgütü incelenmiş ve örgütün Ekonomik Gelişme alanındaki çalışmalarının yoksulluktan kurtulmayı engelleyen problemlere yoğunlaştığını ortaya koymaktadır. Bu konudaki çalışmalar özelleştirme, işsizlik, evsizlik, sosyal dışlanma, kentsel sorunlar, toplumsal güvensizlik, taşeron çalışma ve güvensiz çalışma ortamı üzerine yoğunlaşmaktadır. Ashoka, belirledikleri bu sorunları, ihtiyaç duyan insanları eğiterek, maddi fırsatlar sağlayarak ve bu insanlara özgüven kazandırarak gidermeye çalışmaktadır (s. 97). Ashoka çalışanları da, Muhammed Yunus’ a benzer şekilde yoksulluğun çözülebilir bir problem olduğuna inanmaktadırlar. Kümbül Güler (2011)’ in çalışmasına konu olan Ashoka sosyal girişimcileri, ihtiyaç sahibi olarak belirledikleri toplum üyelerinin problemlerini aşacaklarına inanmaktadırlar ve bu kesimlere güven beslemektedirler (s. 99). Daha önceden de bahsettiğimiz gibi Ashoka hedefini dünya çapındaki sosyal girişimcileri bütünleşik olarak harekete geçirmek olarak ifade etmektedir. Bu bağlamda Ashoka örgütü 2001 yılı üyesi Yusuf Kulca da bu örgütün Türkiye’ de faaliyet gösteren bir üyesidir. Kulca, yoksulluk kapsamında değerlendirilen sokak çocukları konusunda çalışmalarda bulunmuştur. Bu çalışmalar Umut Çocukları Derneği çatısı altında yapılmaktadır (Kümbül Güler, 2011, s. 93). Bu derneğin temel amacı sokak çocuklarının toplum ile bütünleşmelerinin sağlanabilmesidir (http://www.umutcocuklari.org.tr). 5. SONUÇ/YORUMLAR Ekonomik problemler sadece ekonomi bağlamı ile sınırlı değildir. Çözüme kavuşturulmamış bu tip problemler, sosyal sorunların ortaya çıkmasına ve yaygınlaşmasına sebep olmaktadır. En belirgin sosyal sorunların başında gelen yoksulluk Birleşmiş Millet Örgüt’ ünün de gündemindedir. Yoksulluğun çözümü sadece beslenme problemlerini değil, barınma, eğitim, ana-bebek sağlığı gibi pek çok sorunun da çözümünde kritik önem taşımaktadır. Sivil toplum sosyal sorunların giderilmesi için, kamu otoritesinin çalışmalarının yanında, sosyal işletme, sivil toplum örgütleri, hayırseverlik ve kapsayıcı bir başlık olarak sosyal girişimcilik şemsiyesi altında faaliyetler göstermektedir. Bu çalışmaların ortak özelliği sosyal fayda ve değer yaratmaktır. Tümünün amacı aynı olsa da sosyal işletmeler, geleneksel işletme faaliyetlerini kullanması ve kendi kendine yeterli olabilmesi özellikleri ile diğerlerinden ayrılmaktadır. Sosyal işletmeler, diğer sivil toplum kuruluşlarının sosyal hizmetler için kullandığı bağış ve geri dönüşü olmayan yardımlar dışında da kaynak yaratılabileceğini göstermiştir. Bu özellikleri ile ekonomik dünyanın sınırları içinden çıkmadan var olabilmesi, sosyal işletmelerin, günümüzde yaratılan yoksulluk problemine uzun vadeli bir çözüm olarak karşımıza çıkmasına yol açmaktadır. Yoksulluk sorunun giderilmesi için kullanılabilecek en önemli sivil toplum araçlarından biri sosyal işletmeciliktir. Nobel ödüllü ekonomi profesörü ve sosyal girişimci Muhammed Yunus, bir sosyal işletmecilik örneği olan, Grameen Bank’ ı yoksul insanların ekonomik hayata dâhil olabilmeleri ve yoksulluk zincirlerinden kurtulabilmeleri için kullanabilecekleri, mikro-kredi sağlayan bir banka olarak kurmuştur. Her girişimci gibi var olan süreçlere yenilikçi çözümler bulmak için uğraşmıştır. Grameen Bank’ ta geleneksel kredi verilebilirlik koşullarını, yoksulluk problemini çözebilmek için daha önce denenmemiş yöntemler ile farklılaştırmıştır. Bununla beraber kadın yoksulluğunun, aile ve genel olarak toplumun yoksullaşmasında çok önemli olduğunu ortaya koymuştur. Yunus, kadın yoksulluğuna özel olarak önem vermiştir ve Grameen Bank’ ın kredi müşterilerinin kadınlardan oluşmasına önem vermiştir. Sosyal işletmelerin, temel dayanağı olan kendi kendine yetebilme ve sürdürülebilir yöntemler kullanarak piyasa ekonomisi içerisinde kendine yer bulabilme yeteneği, bu tip organizasyonların uzun vadede ayakta kalabileceğine dair umut vaat etmektedir. Hayırseverlik ve vakıf hizmetlerinin önemini azaltmamakla birlikte, bağış esasına dayanan oluşumların dış kaynaklara bağımlı olması gerçeği önümüzde belirgin bir şekilde durmaktadır. Yatırımcıların sosyal işletmelere yönlendirilmesi, elde edilen sosyal değerlerin topluma yarar sağlamak için kullanılan yöntemlerin insanlara daha iyi anlatılması sosyal işletmeciliğin yaygınlaşması için önemlidir. Yoksulluk sarmalından çıkmak için sosyal işletmecilik iyi bir alternatif olarak toplumsal fayda sağlayabilecek verimli bir sosyal girişimcilik örneğidir. KAYNAKÇA
BEDÜK, A. (2012). Karşılaştırmalı İşletme-Yönetim Terimleri Sözlüğü, Atlas Akademi Kampüs, Ankara. BRANSON, R. (2013). Kapitalizm 24902 (Asiye Hekimoğlu GÜL, Çev.), Optimist, İstanbul. BUDAK, G. (2015). YOKSULLUĞA İNOVATİF BİR ÇÖZÜM; SOSYAL GİRİŞİMCİLİK, HAK-İŞ Uluslararası Emek ve Toplum Dergisi, 4(8): 26-41. ÇETİNDAMAR, D., TUTAL E., TİTİZ, S., TALUK, Ş. (2010). SOSYAL DÖNÜŞÜMÜN AJANLARI: SOSYAL GİRİŞİMCİLER, Social Entrepreneurship Conference. DEMİR, Ö. (2014). “SİVİL TOPLUM KURULUŞLARI”, “SOSYAL GİRİŞİMCİLİK”, “KURUMSAL SOSYAL SORUMLULUK” VE “SOSYAL İŞLETME”, Akademik Sosyal Araştırmalar Dergisi, 2(6): 347-356. KILIÇ KIRILMAZ, S. (2014). SOSYAL GİRİŞİMCİLİK BOYUTLARINA KURAMSAL BİR BAKIŞ, Ekonomi ve Yönetim Araştırmaları Dergisi, 3(2): 55-74. KOÇAK, O., KAVİ E. (2014). SOSYAL POLİTİKA AKTÖRÜ OLARAK SOSYAL GİRİŞİMCİ BELEDİYECİLİK, HAK-İŞ Uluslararası Emek ve Toplum Dergisi, 3(6): 26-49. KÜMBÜL GÜLER, B. (2011). YOKSULLUKLA MÜCADELEDE SOSYAL GİRİŞİMCİLİK: ASHOKA ÜYELERİNDEN SOSYAL YENİLİKÇİ ÖRNEK UYGULAMALAR, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 13(3): 79-111. ÖZDEVECİOĞLU, M., CİNGÖZ, A. (2009). SOSYAL GİRİŞİMCİLİK VE SOSYAL GİRİŞİMCİLER: TEORİK ÇERÇEVE, Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, (32): 81-95. SARVAN, F. (2015). Mikrofinans Programlarının Kadın Yoksulluğu ve Girişimciliği Üzerine Etkileri: Bir Araştırma ve Bir İşbirliği Modeli Önerisi, Mediterranean Journal of Humanities, 5(1): 343-369. YUNUS, M. (1999). Yoksulluğun Bulunmadığı Bir Dünyaya Doğru (Gülden ŞEN, Çev.), Doğan Kitap, İstanbul. YUNUS, M., WEBER, K. (2012). Sosyal İşletme Kurmak (Ahmet Nebil İMRE, Çev.), Doğan Kitap, İstanbul. |
AuthorRIZA HORASAN ARŞİV
Ocak 2017
Kategoriler |