SAMM nedir? BT ve iş birimlerinin uyumunun ne anlama geldiğinden ve öneminden daha önceki yazılarda bahsedilmişti. Bu yazının konusu, 2000’li yılların başında Jerry Luftman tarafından önerilen Strategic Alignment Maturity Model (Stratejik Uyum Olgunluk Modeli) ve bu yaklaşımın kapsamı olacak. Luftman’ ın SAMM önerisi, Henderson ve Venkatraman (1993)’ ın SAM yaklaşımını referanslarının arasına almıştır. SAMM, SAM’ a benzer olarak, uyum ile ilgili bir çerçeve çizmektedir. Ek olarak, uyumun nasıl ölçülebileceği, değerlendirilirken hangi kriterlerin kullanılabileceği ve geliştirilebileceği ile ilgili öneriler sunmaktadır. SAMM modelinin altı kriteri SAMM, bir organizasyondaki BT ve fonksiyonel birimlerin (iş birimlerinin) birlikte ahenk içinde çalışmalarını etkileyen 6 önemli ana başlığı (iletişim, değer/ölçüm, yönetim/denetim, ortaklık, kapsam/alt yapı, yetenekler) kullanmaktadır. Bunların vurguladığı ölçütler kısaca aşağıdaki gibidir. İletişim: BT ve iş birimlerinin karşılıklı olarak birbirini anlaması, organizasyon içi öğrenme, bilgi paylaşımı Yeterlilik/Değer Ölçümü: BT, iş birimi ve bunların dengeli ölçüm kriterleri, SLA’ ler, firma karşılaştırmaları (benchmarking) Yönetim/Denetim: Stratejik iş planlama, BT stratejik planlama, Raporlama, Bütçe kontrolü, BT yatırım yönetimi, Önceliklendirme süreçleri Ortaklık/Beraber çalışabilme: BT değerinin iş birimlerindeki algısı, Stratejik planlamada BT’ nin yeri, Paylaşılan amaç ve risk, Güvene dayalı ilişkiler, sponsorluk Kapsam/Alt yapı: Alt yapı özellikleri, Mimari entegrasyon, Yeni teknolojilerin yönetimi, Esneklik, Standartların geliştirilmesi Yetenekler: Yaratıcılık ve girişimcilik, Yönetim biçimi, Eğitim, Kültürel ortam, Değişime hazırlık SAMM modeli seviyeleri Luftman, SAMM yaklaşımı ile organizasyonların 5 olgunluk seviyesinde değerlendirilebileceğini önermektedir. Bunlar başlangıç/plansız, fikir birliğine varılmış süreçler, resmi/odaklanmış süreçler, geliştirilmiş/yönetilen süreçler ve en iyi hale getirilmiş süreçler olarak ifade edilmiştir. Kaynak
Luftman, Jerry. "ASSESSING BUSINESS-IT ALIGNMENT MATURITY," Communications of the Association for Information Systems. 4, 14: 1-49, 2000.
0 Yorumlar
SAM nedir? SAM (Strategic Alignment Model) Henderson ve Venkatraman tarafından 1993 yılında ortaya atılmış bir modeldir. BT ve iş birimleri arasındaki uyum konusunda dikkate alınması gereken parçaların neler olduğunu ve bu parçalar arasındaki ilişkilerin hangi özellikler üzerinden değerlendirilmesi gerektiği konusunda bir çerçeve sunmaktadır. SAM, uyumun sağlanması için yapılması gerekenleri içeren bir reçete değildir. Ancak uyumun sağlanması amacı ile yapılacak çalışmalarda, önem verilmesi gereken yapıları ortaya koyması nedeni ile BT ve iş birimleri uyumu ile ilgili pek çok çalışmaya öncülük etmektedir. SAM' ı oluşturan temel yapı taşları Bu model, organizasyonun dış ve iç çevre etkilerinin, iş ve BT bağlamında değerlendirilmesi ile 4 farklı ilgi alanı ortaya çıkmaktadır. SAM, bu 4 farklı alanın yoğunlaştığı konuları ve birbirleri ile olan ilişkilerini inceler. SAM, strategic fit ve functional integration olarak ifade edilen temellerin üzerine kurulmuştur. Strategic fit, herhangi bir stratejinin organizasyonun hem iç ve hem de dış çevresini adreslemesi ile ilgilidir. Functional integration ise bilgi teknolojileri ve iş birimlerinin, birbirlerini etkileyen kararlarının nasıl alındığı üzerine yoğunlaşır. (Henderson & Venkatraman, 1993:474). Strategic fit, organizasyonun BT stratejisinin iç ve dış çevre faktörleri göz önüne alınarak oluşturulmasını önerir. Dış çevre bağlamında var olan ya da yeni geliştirilmesine olanak sağlayacak stratejilere uygun bir teknoloji kapsamı, bilgi sistemlerinin yeterliği ve bu teknolojik yeteneğe hangi yollarla sahip olunması konuları öne çıkmaktadır. İç çevrede ise BT teknik mimarisi, süreçler ve yetenekler vurgulanır. Geleneksel yönetim yaklaşımları, BT’ nin sadece iç çevre yapılarına odaklanmıştır ve bu durumun doğal sonucu olarak BT sadece strateji uygulayıcı rolünü uygulamaktadır. Functional integration, BT ve iş birimlerinin uyumu konusunda doğrudan bağlantılıdır. BT ve iş birimlerinin aldıkları kararlar birbirlerini doğrudan etkiler. Bu etkiler hem dış hem de iç çevredeki yapılar üzerinde önemlidir. Dış çevre üzerindeki etkiler, strategic integration, adını alır ve BT fonksiyonlarının iş stratejilerini şekillendirmesi ve stratejilere desteği ile ilgilidir. İç çevredeki etkiler ise operational integration kavramları üzerinde yoğunlaşır ve organizasyonel süreçlere BT’ nin verdiği destek ile ilgilidir. 4 baskın uyum yaklaşımı Organizasyonlarda var olan farklı uyum yaklaşımları SAM’ ın ortaya çıkmasında etkili olmuştur. Bu uyum yaklaşımları iş ve bilgi teknolojileri stratejilerinin esas faktör olarak ortaya çıktığı iki grupta toplanabilir. İş stratejilerinin esas faktör olduğu durumlar aşağıdaki gibidir. Strategy execution: İş stratejisi detayları ile belirlenmiştir, organizasyonel ve bilgi teknolojileri yapıları tamamen bu stratejilere göre tasarlanır. İş stratejileri stratejiyi formüle eder, BT ise bu stratejiyi uygular. BT, maliyet merkezi özelliğine sahiptir. Technology transformation: Bu yaklaşımda da iş stratejisi detayları ile belirlenmiştir ancak BT sadece uygulayıcı değildir. İş stratejisine gereken desteği tam olarak verebilmek için, BT stratejisi ile BT altyapısının ve süreçlerinin de oluşturulması önem kazanır. Bu yaklaşımda üst seviye yönetim, organizasyona bir teknoloji vizyonu vermelidir. Organizasyon genelde, benchmarking yöntemleri kullanılarak pazarda, BT yetenekleri bakımından, lider olmak isteyebilir. BT stratejilerinin esas faktör olduğu durumlar aşağıdaki gibidir. Competitive potential: Bu yaklaşımda organizasyonlar, son teknolojik yeteneklerden faydalanarak ürün ve hizmetlerinde farklılık yaratmaya enerjilerini harcar. İş stratejileri, teknolojik yenilikler ile değişime uğrayabilir. Organizasyonlar, Pazar payını arttırmak, büyümek ya da yeni ürün oluşturmak isteyebilir. Service level: Bu yaklaşım çok dünyanın en iyi BT hizmetlerine ve kapasitesine sahip olmak isteyen organizasyonlarda görülür. Son kullanıcı ve müşterilerin taleplerinin mükemmele yakın bir şekilde karşılanması amacı vurgulanmaktadır. Üst yönetime, BT’ nin ihtiyaç duyduğu kaynakları sağlama konusunda önemli görev düşmektedir. Kaynak
Henderson, J C & N Venkatraman. "Strategic alignment: Leveraging information technology for transforming organizations," IBM SYSTEMS JOURNAL. ss. 472-484, 1993. Bilgi teknolojileri ve iş birimlerinin uyumu (Business-IT alignment) nedir?
Organizasyon, belirli amaçlar için bir araya gelmiş insanların, önceden belirlenmiş bir yapı içinde aynı hedefe doğru birlikte ilerleyen bir bütün olarak tanımlanabilir. Organizasyonu oluşturan birimlerin ortak amaç doğrultusunda etkinlik gösterebilmesi için aralarındaki uyum önemlidir. Organizasyondaki tüm birimlerin birbirleri ile uyumu önemlidir ve gereklidir. Bununla birlikte bilgi teknolojilerinin sağladığı katma değerin her geçen gün arttığı bu günün iş dünyasında, bilgi teknolojilerine ayrı bir sayfa açmakta fayda vardır. Bilgi teknolojileri ile iş birimlerinin uyumunun ne olduğu, bu uyumun nasıl tanımlanması gerektiğine dair pek çok bakış açısı bulunmaktadır. Bunlar, tanımın amacına ve kapsamına göre değişmektedir. Örneğin, bilgi teknolojilerini iş stratejileri, hedefleri ve ihtiyaçları doğrultusunda uygun ve gereken zamanda uygulayabilmektir (Charoensuk, Wongsurawat & Khang, 2014:133) ifadesi oldukça kapsayıcıdır ve uyumun amacını da içerir. Bu tanım, uyumun sadece tek yönünü (BT’ nin iş birimleri ile olan uyumu) vurguluyor gibi gözükebilir. Ancak stratejilerin belirlenmesinde bilgi teknolojilerinin (BT yöneticilerinin) de katkısının olması durumunda, uyan/uyulan öznenin hangisi olduğunun önemi kalmamaktadır. Bilgi teknolojileri ve iş birimlerinin uyumu neden önemlidir? İş dünyasında yer alan her işletme, uzun vadede hayatta kalabilmek istiyorsa yakın ve uzak çevresinde meydana gelen değişimleri sürekli takip etmeli, değişimler ile ilgili bilgileri doğru yorumlamalı ve gereken eylemleri zamanında gerçekleştirebilmelidir. Bu gereksinimin temel sebebi, stratejilerin hızlı bir şekilde değiştirilebilmesi ve çevre ile uyumun sağlanabilmesidir. Bu etkileşimin kontrol altında tutulması, özellikle değişimin hızlı ve yoğun olduğu rekabetçi çevrelerde önem taşımaktadır. Çevrede meydana gelen değişiklikler ile ilgili elde edilen verilerin anlamlı bilgilere dönüştürülebilmesinde bilgi teknolojileri sistemlerinin önemi büyüktür. İşletmelerin bilgi teknolojileri birimleri ve sistemleri, değişen çevreye hızlı ve etkili cevap verebilmek için gereken bilgi birikiminin oluşmasında, var olan süreçlerin güncellenmesinde önemli bir işlev yerine getirme potansiyeline sahiptir. Bilgi sistemlerini, uygun ve verimli şekilde kullanabilmek işletmeler açısından stratejik bir konudur. Ancak işletmeler bu değerli kaynaklarını para, sistem ve en önemlisi insanlar bağlamında kullanamamaktadırlar (Ross & Beath, 2013:17). Oysa bu teknoloji birimleri rekabet için kullanılabilecek silahlardır ve başarı kazanılabilmesi için teknolojinin etkili pazar ve iş stratejileri ile birleştirilmesi gerekmektedir (Dharmadhikari & Basak, 2015:52). Stratejilerin uyumlu hale getirilmesi, bilgi teknolojileri ve iş birimlerinin aynı hedefe doğru ilerlemesini sağlamanın ötesinde bir fayda sağlayabilir. Pek çok araştırma, iş birimleri ve bilgi teknolojileri uyumunun organizasyon performansı üzerinde pozitif bir etkisinin olduğunu göstermektedir (Sa Couto, Lopes & Sousa, 2016:1100). Bu sebeple farklı kademe ve birimlerde görev yapan yöneticiler iş birimleri ve bilgi teknolojileri arasındaki uyuma önem verirler. En son yapılan “Bilgi Teknolojilerinde Kilit Konular ve Trendler” araştırması raporunda bilgi teknolojilerinin iş birimleri ile stratejik uyumunu, son on iki yılın sekizinde en önemli öncelikler arasında yer almıştır. Ayrıca bu sekiz yılın, biri hariç hepsinde en önemli iki konunun arasında yer almıştır (Benlian & Haffke, 2016:1). Konuya verilen öneme paralel olarak, beş yüz tecrübeli yönetici ile yapılan bir çalışmada, en önemli işletme ihtiyaçları ile bilgi teknolojileri yatırımlarının uyumlu hale getirilmesi için muazzam kaynaklar ve enerji harcandığı belirtilmiştir. Buna rağmen her beş işletmeden sadece birinin, bu çabalarının başarıya ulaştığını hissettikleri ortaya çıkarılmıştır (Elmorshidy, 2013:819). Araştırma bulgularına göre uyum konusuna çok önem verilmesine rağmen çoğu zaman istenilen amaca ulaşılamadığı görülmektedir. Peki, uyumun sağlanamamış olması, bu işin zorluğundan mı yoksa uygun bir yöntemin kullanılmıyor olmasından mıdır? Venkatraman’ ın SAM ve Luftman’ın SAMM yaklaşımları bu noktada işimizi kolaylaştırabilir. Kaynakça Benlian, Alexander & Ingmar Haffke. "Does mutuality matter? Examining the bilateral nature and effects of CEO–CIO mutual understanding," Journal of Strategic Information Systems. ss. 1-23, 2016. Charoensuk, Suwatana, Winai Wongsurawat & Do Ba Khang. "Business-IT Alignment: A practical research approach," Journal of High Technology Management Research. 25: 132-147, 2014. Dharmadhikari, Vijay Kumar & P. C. Basak. "Aligning Technology Strategy with Business Strategy For Sustained Grow of a Hi-Tech Company," International Journal of Management Research and Business Strategy. 4, 2: 50-67, 2015. Elmorshidy, Ahmed. "Aligning IT With Business Objectives: A Critical Survival And Success Factor In Today’s Business," The Journal of Applied Business Research. 29, 3: 819-828, 2013. Ross, Jeanne & Cynthia Beath. "Reinventing Corporate IT-EXPLOIT FOR STRATEGIC BENEFIT," A Harvard Business Review Insight Center Report. ss. 17-18, 2013. Sa Couto, Eduardo, M. Filomena Castro Lopes & Rui Dinis Sousa. "Can IS/IT Governance contribute for Business Agility?," Procedia Computer Science. 64: 1099-1106, 2016. İşten çıkartılmakta olan Sandra ile üst yönetim arasındaki ilişki üzerine
Filmde konu edilen şirketin üst yönetimi ile Sandra arasındaki ilişkinin temel olarak iki yönü ön plana çıkmaktadır. Öncelikle bir organizasyon tanımlanırken ortaya konulan hiyerarşik yapı (görev ve sorumluluk paylaşımı anlamında), bu işletmede oluşturulamamıştır. “Sandr’ anın işten çıkarılması” konusu insan kaynakları bölümünün görev ve sorumluluğundadır. Bu konu bir çalışan ile işletme arasındaki sözleşmenin bitirilmesi anlamına geleceğinden, ilgili sürecin üst yönetim ve Sandra arasında insan kaynakları bölümünün aracılığı ile gerçekleştirilmesi gerekirdi. Oysa işten atılma olayı Sandra’ nın fonksiyonel yöneticisi olan ustabaşı tarafından takip edilmiştir. Dolayısıyla Sandra ile üst yönetim arasındaki formal ilişkinin zayıf olduğu söylenebilir. İkinci olarak, üst yönetim Sandra’ yı işletme için yapılması gereken işlerde kullanılabilecek bir kaynak olarak görmektedir. Sandra çalıştığı işletme açısından herhangi bir kişidir. Sandra ile üst yönetim arasında Kartezyen ve sadece sayılar (verimlilik hesabı) üzerinden ifade edilen bir ilişki vardır. Sandra’ nın işten çıkarılma sürecinde şirkete karşı tutunduğu stratejiyi üzerine Herhangi bir işten çıkarılma sürecinin, işletme ile çalışan arasındaki bir olaylar bütünü olması gerekirken, bu örnekte (işletmenin tercih ettiği oylama sebebi ile) süreç çalışanlar arasındaki ilişkiler üzerinden devam etmiştir. İşletme açısından önem verilen sonuç, maliyet oluşturan iki kalemden (Sandra’ nın işletmeye maliyeti ve prim maliyeti) birinin elimine edilmesidir. İşletme bu sürece tamamen Kartezyen dünyanın parametrelerini kullanarak yaklaşmaktadır. Bunun yanında Sandra ise işten atılma olasılığını kişisel olarak algılama eğilimi göstermektedir. Buna ilk örnek Sandra’ nın kendini iş için yetersiz görmesidir, ancak öyle olsaydı işletme Sandra’ yı doğrudan işten çıkarma kararı verebilirdi. Diğer bir örnek de Sandra’ nın iş arkadaşlarının kendisini istemediğini düşünmesidir, oysa arkadaşlarının primi tercih etmesinin genel sebebi maddi ihtiyaçlarıdır. Bu bağlamda Sandra içinde bulunduğu durumun parametrelerini şirket ve üst yönetim üzerinden değil de iş arkadaşları üzerinden yönetmeye çalışmıştır. Her ne kadar üst yönetim ile iletişim kanallarının çok açık olmadığı gerçek olsa da Sandra doğrudan üst yönetim ile iletişime geçme konusunda bir eylemde bulunmamıştır. Oysa işletme açısından Sandra tamamen vazgeçilmesi gereken biri değildir (çünkü işletme doğrudan Sandra’ yı işten çıkarmamıştır). Bu gerçeklik ışığında Sandra enerjisini işten çıkarılma sürecinin kaynağı (üst yönetim ve maliyet hesabı) yerine diğer parametreler üzerinde yoğunlaştırdığı için yanlış bir çözüm yöntemi seçmiştir. Üst yönetimin Sandra’ nın şirkette çalışması ile ilgili tutunduğu durumu üzerine Şirket, Sandra’ nın iş gücü olarak kullanılmadığı zamanlarda da amaçlarına ulaşabildiğini görmüştür. Bu anlamda, Sandra’ nın işe başlaması anında, şirketin Sandra’ nın maaşı ve primler olmak üzere iki maliyet konusu vardır. Bir şirketin amacının en az maliyet ile hedeflerine ulaşmak olduğu düşünüldüğünde şirketin Sandra’ yı işten çıkartma ya da prim verme konusunda bir tercih yapması, şirket açısından doğru olacaktır. Oysa insan kaynakları stratejisi olarak bu tercihin çalışanlara bırakılması her durumda şirket açısından kötü bir sonuca varacaktır. Sandra’ nın işten atılması durumunda (ki bu gerçekleşmiştir), Sandra’ nın işten atılmasını istemeyenler mutsuz olmuşlardır ve kendileri ile şirket arasındaki ilişki bu sonuçtan negatif olarak etkilenecektir. Sandra işten atılmamış olsaydı prim almak isteyenler amaçlarına ulaşamamış olacaklardı ve bu durum onların mutsuz olması ile sonuçlanacaktı. Yine bir kesimin şirketle olan ilişkisi zarar görecekti. Bu bağlamda şirketin iki maliyet kaleminden biri üzerinde tercih yapması, şirket açısından etik bir soruna yol açmaz ancak bu tercih sürecinde kullanılan strateji her açıdan işletme için olumsuz olmuştur. Sandra’ nın şirketin son kararı karşısındaki tutumu üzerine Sandra’ nın iş arkadaşları ile yaptığı tüm konuşmaların ana fikri, iş arkadaşlarının zaten vermiş oldukları (şu ya da bu sebeple) kararlarını (sonuç olarak kazanacakları maddi faydayı) değiştirmektir. Bu değişim gerçekleşseydi iş arkadaşları kazanacakları maddi faydadan, Sandra’ nın faydası lehine fedakârlıkta bulunacaklardı. Sandra’ nın ilkesi “bir başkasının zarar görmesi pahasına kendine fayda sağlamama” temeline dayanmaktadır. Şirket’ in son kararına karşı Sandra da kendi ilkesi ile tutarlı bir sonuca varmıştır. Kendinin iş sahibi olması durumunda işini kaybedecek birinin olması sebebiyle Sandra iş teklifini kabul etmemiştir. Sandra’ nın verdiği son karardan gerçek bir mutluluk duyması (filmin son sahnesindeki telefon konuşması) vardığı sonucun “ödeve uygunluğundan” ziyade “ödeve göre” olduğunu göstermektedir. Dolayısıyla Sandra’ nın şirketin son kararı karşısındaki eyleminin ahlaki değerinin yüksek olduğu söylenebilir. Sandra öyle olması uygun olduğu için değil, öyle olması gerektiği için şirketin son teklifini reddetmiştir. Sandra’ nın iş arkadaşlarının kendisine karşı olan tutumunu üzerine Sandra’ nın iş arkadaşları, genel olarak, Sandra’ nın argümanlarını dinlemişler ve bazıları değerlendirme yaptıktan sonra son kararlarını vermişlerdir. Ancak karar verme aşamasında “gerçek değerlendirme” yapılmamıştır. Öncelikle Sandra’ nın bazı arkadaşları Sandra ile aralarındaki geçmişe dayalı hikâyeleri de işin içine katarak (örneğin Sandra’ nın daha önceden gerçekleşmiş kusurlu bir eylemi üstlenmesi) değer biçme yapmışlardır. Bunun yanında, Sandra’ nın yaptığı ikna konuşmalarının bir kısmında “diğerlerinin fikirlerinin” neler olduğu da önem kazanmıştır. Bu bağlamda bu tip konuşmaları yapanlar da “değer atfetme” eylemi içinde olmuşlardır. Bu durum birbirleri ile iş ilişkisinin yanında (iş yerindeki zamanlarının önemli bir bölümünü sosyal iletişim içerisinde geçirdiklerinden) sosyal anlamda da ilişki içinde olan insanlar açısından doğal karşılanabilir. Bunun ile birlikte Sandra’ nın işten çıkarılma sürecindeki ilk oylamada daha fazla kişinin Sandra’ nın aleyhinde oy kullanmasına rağmen ikinci oylamada daha az kişi aynı tercihi yapmıştır. Bu durum Sandra’ nın iş arkadaşlarının Sandra’ nın argümanlarını dikkate aldığını ve fikirlerini değiştirdiklerini göstermektedir. Ben olsaydım İşletmenin Sandra’ nın işten çıkarılma sürecinde, kararlarını birden fazla kez değiştirebildiği gerçeği ortadadır. Sandra’ nın son kararını vermeden önce kendisine yapılan teklif de bu değişen kararlardan biridir. Bu değişen kararların hepsi de gereken maliyet azatlımınım gerçekleştirilebilmesi üzerinedir. Ben böyle bir durumda kalsaydım, üst yönetimden karar vermek için biraz zaman isteyip yeni bir öneri sunmayı denerdim. Bu öneri iki aşamadan oluşabilirdi. a) Primlerin azaltılmasını ve kendi maaşında da bir sonraki değerlendirme zamanına kadar belirli bir kesinti yapılarak, işletmenin amaçladığı maliyet çözümünün sağlanması. Bu durum her ne kadar çalışanların daha az prim almasına yol açsa da primleri tamamen ortadan kaldırmadığı için makul olarak karşılanabilirdi. b) Yeni bir iş arayışı süreci başlatmak. Çalışanlarına sadece üretim sürecindeki bir kaynak olarak yaklaşan bu tip bir işletmenin bir sonraki maliyet azaltma hamlesi, iki çalışanın daha işten çıkarılması olabilir. Böyle bir işletmede uzun süreli ve mutlu bir çalışma ortamının yaratılması zordur. Dolayısıyla yeni bir iş aramak uygun bir çözüm olurdu. Whiplash isimli film, çok yetenekli bir öğrenci olan Andrew ile devam ettiği müzik okulundaki efsanevi öğretme Fletcher arasındaki ilişki üzerinden performans, hedef, başarı ve hedefe ulaşmak için yapılabilecekler konularını işlemektedir. İş hayatındaki aynı kavramlar filmdeki karakterler, karakterlerin tutumları ve davranışları üzerinden de değerlendirilebilir.
Andrew için birinci öncelik hedefe ulaşmak, performans göstermek, yarışma grubunda yer almak ya da Fletcher’ ın beğenisini kazanmak değildir. Bu adımlar Andrew’ un yaşantısındaki kendi gerçekliğinde ancak birer basamak olarak görülebilir. Andrew için bateri çalmak, hayatına yön veren tüm kararlardaki temel, vazgeçilmez ögedir. Andrew’ un ürünü, kendini tamamlama yolu, toplumda kendi yerini belirlemesini istediği varlık durumu bateri çalmaktır. Kendini bateri çalmak ile var oluşsal seviyede eşitlemiştir. Bu bağlamda Marx’ ın olumlamasını yaşamaktadır. Bateri çalma eylemine yönelik olmayan her karar, Andrew tarafından bateri çalmasını ve bu konuda gelişmesini engelleyen bir durum olarak görülmektedir. Andrew kelimenin tam anlamı ile kendini bu işe adamıştır. Bunun için hem fiziksel hem de ruhsal engeller ile karşılaşmıştır. Bu zorlu durumlar karşısında da limitlerinin en son noktasına kadar zorlamıştır. Andrew’ un üstün bir performans sergileyebilmek için gerekli olan kişilik yapısını, kendini adama yeteneğine sahip olduğu söyleyebiliriz. Fletcher bir yönetici olarak yok edici bir performans ile ortaya konabilecek ürünü ve çalışanı aramaktadır. Fletcher’ ın kendi konusuna tam hâkimiyeti, bu performansı ortaya koyabilecek potansiyele sahip kişileri bulmasını ve onlara yol göstericilik yapmasını sağlamaktadır. Ancak Fletcher kullandığı yöntemler sadece en iyilerin var olabildiği bunun yanında yeterince iyi olabileceklerin bile yok olduğu bir durumla sonuçlanmaktadır. Fletcher ve Andrew arasındaki ilişki tamamen gönüllülük esasına dayanmaktadır. Fletcher yöntemlerini açıkça söylemektedir ve eylemleri de bunları desteklemektedir. Böylelikle katı bir Kant bakış açısı ile eylemlerin belirli bir ilkeden ötürü olduğu ve etik değer taşıdığı söylenebilir. Ancak Kuçuradi açısından eylemlerin sonuçlarının insan üzerindeki etkilerine bakılması gerekliliği vardır ve bu bağlamda, yıkıcı duruma yol açan bu eylemlerin etik değer taşımasından bahsedilemez. Giriş Bütün bilimsel araştırmaların amacı, araştırmacıyı fiziksel ve ruhsal yönden rahatsız eden bir problemin çözümünü bulmaktır. Bu çözüm arayışında kullanılan bilimsel yöntem tüm araştırma türlerinde ortaktır. Bu sebeple, bu bağlamdaki amaç ve yöntem kavramları üzerinden araştırmaları sınıflandırmak mümkün değildir. Araştırmalar sonucunda üretilen bilgi, değişik araştırma türleri açısından farklılık gösterebilmektedir. Dolayısıyla, araştırmaları sonunda elde edilmesi amaçlanan bilgiye göre sınıflamak uygun olacaktır (Karasar, 2014:23; Büyüköztürk & diğerleri., 2014:13). Bu bağlamda araştırmalar, temel ve uygulamalı araştırmalar olarak sınıflandırılır. Temel Araştırmalar Temel araştırmalar sınıfındaki çalışmaların amacı, salt bilgi üretmektir. Bu türdeki araştırmalar ile anlama, açıklama ve kuram geliştirme düzeylerine kadar bilgi üretilebilir. Esas gaye, problemi iyi bir biçimde anlamak, problem ile ilgili eksik bilgileri tamamlamaktır (Tutar, 2013:518). Yöntemsel analiz çalışmaları, kuram üretme amaçlı nitel araştırmalar bu gruba girer (Büyüköztürk & diğerleri., 2014:13). Temel araştırmaların amacı salt bilgi üretmek de olsa elde edilen sonuçların toplum yararına kullanılabilmelidir. Bu durumun doğal sebebi, araştırma için kullanılan verilerin araştırmacının çevresinden elde edilmiş olmasıdır. Topluma bu fırsatın verilmesi araştırmacının görevlerinden biridir (Karasar, 2014:26). Uygulamalı Araştırmalar Uygulamalı araştırmalar, var olan bir sorunu çözme, bir durumu daha iyi hale getirme, geliştirme amacı taşır. Araştırmacı problem çözümünde belirli bir hedefe yönelmiştir. Bu tür araştırmalarda problemlerin fiili olarak çözülmesi sonucu vardır. Bu durum, bilimin doğadaki olayları kontrol altına alma fonksiyonunu yerine getirir (Karasar, 2014:27). Bilgi üretme, temel araştırmaların esas gayesi olarak ifade edilmektedir ancak uygulamalı araştırmalar sonucunda da bilgi üretilebilir. Deneysel çalışmalar, belirli sorunları belirlemeye ve uygun çözümler üretmeye yönelik çalışmalar ve problemler için somut ürün çıkarmaya yönelik çalışmalar bu gruba girer (Büyüköztürk & diğerleri., 2014:13). AR-GE Araştırma-geliştirme türündeki araştırmalarda, üretilmiş bilginin, problemin çözümü için kullanılabilecek ürünlerin ortaya çıkarılması amacı vardır. AR-GE araştırmaları, yeni bilgi elde etmek ya da var olan bilgileri geliştirmek amacı ile de yapılabilir. Bu tür araştırmalardaki süreçler temel araştırma, deneysel çalışmalar ve uygulamalı araştırmadır (Bedük, 2012:11). Eylem Araştırması Eylem araştırmasının temel amacı, var olan bir durumun koşullarını daha iyi hale getirebilmek için yapılması gerekenlerin belirlenmesidir. Bu tür araştırmalarda araştırmacı ve problemin tarafları mevcut durumun değerlendirilmesini yapmak için beraber çalışırlar. Eylem araştırmasında katılımcılar araştırma ekibinin bir parçası olarak görülürler. Amaç genellemeler yapmak değil, var olan bir durumu daha iyi hale getirebilmektir (Büyüköztürk & diğerleri., 2014:19). Türkiye’ de Uygulamalı Araştırmaların Durumu Uygulamalı araştırmaların var olan bir sorunu fiili olarak çözme amacı taşıması, bu tür çalışmaların sonunda somut ürünler elde edilmesini sağlamaktadır. Ülkelerin zenginleşmesinde önemli bir yere sahip olan inovasyon ve teknolojik gelişme bu tip çalışmaların sonucunda ortaya çıkmaktadır. Yeni bir teknolojiyi elde etmek, var olan bilgiler ile yeni ürün ve araçlar üretmek, yeni sistemler geliştirmek uygulamalı araştırmalar ile mümkün olabilmektedir. Gelişmekte olan ülkeler sınıfında yer alan Türkiye’ nin uygulamalı araştırmalar türünden çalışmalara önem vermesi gerekmektedir. Türkiye’ nin uygulamalı araştırmalar konusunda bulunduğu yeri gösterebilmek için bazı Ar-Ge göstergeleri kullanılabilir. Bunlar Ar-Ge yoğunluğu, finans kaynağı bakımından Ar-Ge harcamaları, araştırmacı sayısı, patent başvuru sayısı ve bilimsel yayın göstergeleri olarak değerlendirebilir (Ünal & Seçilmiş, 2013). Ünal ve Seçilmiş (2013)’ ün çalışması Türkiye’ nin verilen göstergeler açısından AB, ABD ve Japonya ile karşılaştırıldığında oldukça geride olduğunu göstermektedir (s. 14-24). Bu göstergelerin bir sonucu olarak Türkiye’ nin 1995 ve 2010 yılları arasında, yüksek teknolojinin toplam ihracat içerisindeki payı Grafik 1’de verilmiştir. Grafik 1:Toplam İhracat İçerisinde Yüksek Teknoloji İhracat Payı (%) (Korkmaz, 2010:20 Görüldüğü gibi Türkiye, uygulama araştırmaları sonucunda elde edilebilen yüksek teknoloji türünden somut ürünlerde, gelişmiş ülkeler ile kıyaslandığında daha zayıf bir durumdadır. Korkmaz (2010)’ a göre Ar-Ge ve ekonomik büyüme arasında uzun dönemli ve GSYİH ile de kısa dönemli ilişki vardır (s. 3328). Bu ilişkiler uygulama araştırmaları türünden olan Ar-Ge çalışmalarının, her ülke için olduğu gibi, Türkiye için de önemini ortaya koymaktadır. Bu bağlamda Türkiye’ de faaliyet gösteren firmaların Ar-Ge çalışmalarına öncelik vermeleri ülkenin ekonomisi ve geleceği açısında önemlidir. Kaynakça
Bedük, Aykut. Karşılaştırmalı İşletme-Yönetim Terimleri Sözlüğü. 3. Ankara: Nobel Akademik Yayıncılık, 2012 Büyüköztürk, Şener, Ebru Kılıç Çakmak, Özcan Erkan Akgün, Şirin Karadeniz & Funda Demirel. Bilimsel Araştırma Yöntemleri. 18. Ankara: Pegem Akademi, 2014 Karasar, Niyazi. BİLİMSEL ARAŞTIRMA YÖNTEMİ. 26. Ankara: Nobel Akademik Yayıncılık, 2014 Korkmaz, Suna. "TÜRKİYE’DE AR‐GE YATIRIMLARI VE EKONOMİK BÜYÜME ARASINDAKİ İLİŞKİNİN VAR MODELİ İLE ANALİZİ," Journal of Yasar University. XX, 5: 3320‐3330, 2010. Tutar, Hasan. İşletme & Yönetim Terimleri Ansiklopedik Sözlük. 1. Ankara: 2013 Ünal, Targan & Nisa Seçilmiş. "Ar-Ge Göstergeleri Açısından Türkiye ve Gelişmiş Ülkelerle Kıyaslaması," İşletme ve İktisat Çalışmaları Dergisi. I, 1: 12-25, 2013. |
AuthorRIZA HORASAN ARŞİV
Ocak 2017
Kategoriler |